科研单位人才成长通道建设浅谈

2018-11-28陈颖

人力资源管理 2018年10期

陈颖

摘要：人才成长通道是人力资源管理的基础工作之一，科研单位的人才队伍具有高学历、高职称、专业强、年轻化等特点，如何更好的发挥科学技术人才的作用，激发科研队伍活力，更好的进行科技创新，为我国能源科技发展贡献更多的智慧和人才，是科研单位人才管理的一项重要课题。本文通过科研单位的实践探索，基于科研人员特点，总结了科研单位人才成长通道建设的基本路径和实践方法，为科研机构的人才通道建设提供了借鉴意义。

一、引言

人才成长通道研究是人力资源管理工作的重要组成部分，关系到我单位的人力资源开发、人才队伍建设等各个方面，是组织有效变革的基础。通过此项工作，将起到提升人力资本价值，提高人才与岗位的匹配程度，加强不同梯次人才队伍的建设和人才继任计划的储备，不断凸显并发挥人才在科研生产中“第一资源”的作用。

新形势下的人力资源管理，注重以人为本的理念，将员工看成有价值，并且还能创造价值的资源。新形势下的人力资源管理注重在组织中树立和传播正确的人力资源开发与管理理念，推进组织体系设计积极构建职业生涯管理，由传统粗放式的管理到精细化的管理，注重人力资源开发和利用，让企业的“系统”和架构更有助于发挥“人”的优势，注重发挥人力资源整体优势。

二、科研单位人才管理瓶颈

科研类机构普遍存在如下三大矛盾：科研人员总量富余与结构化短缺的矛盾，人才成长发展需求与职业路径不清晰的矛盾和人才科技創新潜力无限与激励机制不到位的矛盾。

1.科研人员总量富余与结构化短缺的矛盾

科研机构入口严、要求高，从总量上看，队伍总体数量和水平较高，但对于日新月异的科技发展，尤其是新兴业务领域的快速发展对于创新人才的需求更加迫切，人才队伍结构化短缺的矛盾日益凸显。

2.人才成长发展需求与职业路径不清晰的矛盾

科研机构的管理模式通常比较扁平化，管理风格普遍宽松，缺乏系统化的人才管理机制，人才成长和发展机会较少、职业发展路径不清晰，通道不畅通，人才流失率上升。

3.人才科技创新潜力无限与激励机制不到位的矛盾

科研人员具有高学历、年轻化、专业扎实、创新力强等特点，科技创新潜力无限，但目前的科研机制却存在考核体系没有分类、激励机制不够健全、薪酬体系没有竞争力、培养体系不够系统等不到位的问题，阻碍了科研青年骨干人才创新力的激发。

三、科研单位人才成长通道基本路径

牢固树立科学人才观，从全面构建勘探开发科研体系和建设一流研究院的要求出发，研究遵循科研人才特点，按照分层分类、差异化管理、机构精干高效、岗位科学系统、人员结构优化的管理思路，通过对现状进行诊断，对人才进行分层分类，以职业生涯为牵引，通过完善成长通道和竞聘流程，实现了人岗的合理匹配；以搭建人才流动平台为抓手，通过任职资格体系，健全轮岗锻炼、双向流动机制，实现了人才的高效有序流动；以促进人才成长为突破口，通过健全人才培养开发机制，优化机制，有效调动了员工的积极性和创造性。

1.建立MTW职位序列，构建三支队伍成长通道

借鉴学习国际先进的人才管理理念，结合我单位人才管理实践，在原有的职位序列基础上进一步优化调整，构建管理（简称M序列）、专业技术（简称T序列）、技能操作（简称W序列）三个序列，建立了我单位MTW新通道。M序列按现行领导职务（岗位）序列晋升成长，共2层6级；T序列分技术子序列和专业子序列，将原一般管理职位由原经营管理序列归入到专业子序列，将原专业技术序列归入到技术子序列，并增设了高级专家职位层级，共3层8级；W序列在原技能操作系列中增设院首席技师、主任技师、主管技师职位，共3层7级。

与原有人才通道相比，完善后的人才成长通道有效满足了科研人员的成长晋升需求。一是畅通了纵向上的晋升机制，各层级的晋升标准更加明确；二是贯通了横向上的流动渠道，高级主管和主任师及以下层级职位的任职经历可以互认；三是健全了以岗位能力为基础的任职资格体系；四是完善了职位选聘办法等配套措施，这些工作的实施为后续的人才培养与开发奠定了坚实的基础。

2.统筹设计，科学设置专业领域，体现科研单位特色

以业务需求为切入点，持续构建覆盖全业务链的岗位体系。对于科研部门的技术类岗位，设置了三级专业体系，首席专家以上采用一级专业领域，一般专家采用二级专业类别，主任师及以下岗位采用三级专业方向。构建横向上体现专业，纵向上体现职位层级的科研特色的职位通道架构体系。对于职能部门的专业类岗位，设置两级专业体系，专家都采用一级专业，高级主管及以下岗位采用二级专业。对于干部类管理岗位，按照管理职责分工确定岗位。（表1）

3.建立通道晋升和流动机制

3.1构建岗位任职资格标准

构建以岗位能力为基础的任职资格体系，探索科研、管理、公益等不同类型岗位的胜任特征结构，包括专业（知识）体系、软件技能水平、能力素质等方面，将岗位职责与胜任特征相结合，分析优异绩效人才与绩效平平人员的主要不同特征，从而探索各岗位胜任特征的结构模型，构建以岗位知识能力为基础的岗位任职资格标准，作为人才成长通道建设的重要一环，是人才评价和选聘的主要依据。

3.2构建通道晋升与流动机制

结合业务需求，计算编制MTW各层级职位职数及年度释放计划，将以往程序复杂、耗时较长的多轮次选聘流程优化为“发布职数——个人申报——资格审查——答辩评审——研究公示”五个步骤，将岗位竞聘工作制度化、标准化。成立专业化资格审查小组及评委会，按照构建的岗位任职资格标准，严格审查，业绩立位、能力为先，进一步提高选聘效率，提升人才与岗位的匹配度。

同时，构建人才成长通道横向贯通机制，鼓励科研人才跨序列进行岗位竞聘、跨部门进行人才流动，给科研人才更多的选择空间和发展渠道，实现人才内部挖潜，凸显人员流动效能，有利于人才多元化发展。

四、科研单位人才成长通道建设配套机制

1.构建知识能力培养体系

通过人力资源盘点，结合企业发展战略和中长期规划，利用优势资源，明确核心业务领域和关键岗位，明晰各类岗位的职责和任职要求，建立基于岗位胜任能力的培训體系。通过依岗育才项目的实施，实现精准针对性培训，节约培训成本，提升培训效果。

2.构建人才评价机制

积极探索研究科研人才的量化评价方式，引入人才积分制评价管理机制，将科研成果、行为表现、荣誉奖励等方面通过量化的方式纳入积分管理体系，从而激励员工的主观能动性，杜绝平均主义的弊端，提高工作积极性。同时，搭建多维评价机制。在以往以获奖、论文等成果硬指标为主的评价机制基础上，增加个人素质、专业水平、综合能力、个人价值观等方面的衡量标准，健全完善多维度人才评价机制，更客观、公正、准确的评价人才。

3.构建配套薪酬机制

探索与职位层级、业绩贡献及效益相匹配的宽带薪酬激励，对专业技术和技能操作序列，参照管理序列薪酬水平确定对应区间，依据经营效益、业务类型、专业特点、个人能力贡献等因素，确定年度薪酬水平。同时，实行重点人才重点激励，优秀人才优先激励，优化内部分配办法，加大核心骨干人才激励约束力度，强化过程考核，探索季度考核，实现即时兑现，进一步调动科研人员创新创效积极性。

五、实践成效与启示

1.实践成效

1.1人才管理系统化、机制化

通过人才成长通道的搭建和配套机制的建立，逐步形成了系统化、规范化、科学化的制度体系，为各序列职位的评价、聘任、考核提供了依据，进一步促进管理工作水平提升。

1.2 人才流动更加有序、更加灵活

通过完善人才成长通道配套措施，互认基层级职位任职经历，建立序列间的流动规则，各类人才既可纵向按职位序列晋升成长，也可横向按职位选拔条件和程序，向其他序列流动发展。我们通过实践该体系，实现了跨序列间的有效流动，形成了良好的导向，有效解决了“千军万马挤独木桥”的问题。

1.3 人才培养更具战略性、方向性

强化了战略性人力资源的顶层设计和总体规划，科研人才的职业生涯发展与企业的发展目标更加匹配，有了成长通道和配套的岗位任职资格标准、知识能力培养体系，人才培养将会更具实效。

2.启示

2.1 统一思想、领导重视

人才成长通道建设工作是是尊重人才、培育人才、激励人才的重要改革举措，关系到各类人才的切身利益，需要单位领导班子高度重视，统一思想，广泛宣传，在政策制定过程中充分考虑各类人才的成长需求和实际情况，与广大干部共享改革红利，才能够保证人才成长通道建设工作的稳妥实施，取得良好的实效。

2.2 系统思维、联动管理