李颖 杨媛

摘要：由于评价尺度不一，对一名干部的评价可能出现极端情况，在干部使用上缺乏有效依据。反馈没有针对性，不能帮助中层干部更具体的发现问题，进行提升。作为最重要的经营管理力量，中层干部管理与队伍建设一直是企业的重点任务，特别是当前工作改革发展任务重，干部队伍面临新老交替的严峻形势下，迫切需要优化完善中层干部选拔培养使用，强化干部队伍建设。突出精准科学理念，通过建立与实现战略目标相适应的中层干部关键能力体系，完善“三级五维立体写实评价”体系，优化干部选拔培养使用流程，强化中层干部能力要求和全方位写实评价，著力提升识人的“分辨率”和“透视度”。

一、管理目标

1.理念和策略：坚持党管干部的原则，坚持事业为上，注重准确识人、注重因事择人、注重专业培养，确保科学精准选人用人。以“促进企业发展、提高干部政治素质、提高干部管理能力、事业后继有人”为目标，通过建立中层干部能力标准模型，改进干部评价工作方式方法，进一步提升干部评价的精准度，并应用于干部使用、培训、培养，进一步发掘中层干部的发展潜力和更深层次的内涵，不断提升中层干部的管理水平和个人能力，不断加强部门班子建设，提升干部队伍整体素质，促进企业良性发展的同时兼顾中层干部的成长与发展。

2.范围：适用于全体中层干部及后备干部储备。

3.目标：建立符合企业现状和发展需要的中层干部能力模型。完善中层干部年度工作的写实评价体系，客观评价中层干部工作。全面应用评价结果，对中层干部进行多维度分析，对部门进行团队整体分析。根据干部培养计划，对中层干部进行反馈，帮助中层干部找出能力短板，结合工作任务的实施提升领导力。同时将分析结果应用于干部的调整与提拔使用。

二、主要管理做法

（一）建立中层干部能力标准模型

“选人用人，标准是关键”。通过提炼、建立与实现战略目标相适应的中层干部关键能力体系，进一步明确正确的用人导向和好干部标准。中层干部能力模型构建通过调研和演绎两种方法实现。个人领导行为采用归纳法，通过访谈+问卷调研实现。组织战略落地采用演绎法通过逻辑推导实现。

中层干部能力素质要求包括“德、能、勤、绩、廉”五个维度。德即政治思想品德，是“首要”维度，是选人用人的第一位、最根本标准。“能”是本领，即工作能力，是“重要“维度。“勤”是对岗位事业勤奋敬业的态度，是“必要”维度。绩是成果，是考核的重点，突出事业为上。“廉”是操守，是开展工作的保障。结合对中层干部队伍现状的分析，将五个维度归纳为中层干部的干部观和干部力，并进一步分解为十三个要素、22个具体项目，提出了能力评价诠释。通过能力标准的细化，将“德、能、勤、绩、廉”变成具体的要求，为中层干部设立了能力规范和价值行为标准，进一步发挥中层干部的领导带头作用，为企业卓越运营做出贡献。

（二）建立写实评价体系

以能力标准要求为基础，建立“三级五维立体写实评价”体系，强化对中层干部年度工作的全方位写实评价，突出考准考实，激励中层干部担当作为。“三级”是即领导、中层干部、职工三个层级评价，“五维”即“德、能、勤、绩、廉”五个测评维度，均为与中层干部能力直接对应的能力项目。“立体”一方面指在测评因素上既注重客观，也兼顾导向；既注重企业要求，也兼顾社会公德；既注重能力，也兼顾成效；既注重专业，也注重协同。另一方面指对干部评价管理上对个人评价既有当年，也可对比往年；对个人分析既有个人能力与要求的差异，也分析与中层干部队伍整体情况的差异；既对本人分析，也可以形成团队之间的分析。“写实”指通过对应能力的实际行为结果、工作表现对中层干部进行测评。

（三）开展测评工作

1.公示述职述廉报告。考核前将中层干部述职述廉报告在公司内部网站首页向考核组和干部职工公示，并通知职工查看。述职述廉报告公示至考核结束。

2.组织测评工作。为保证有效性，在测评实施前将所有测评题目顺序打乱，并且在试题中增加反向试题。同时为方便统计分析，对于不同人群测评资料用编号区分。召开测评会，测评开始前，对测评方式、测评题填写要求进行说明，保证参加测评会议人员能正确理解，认真填写测评票。采取无记名方式对中层干部进行评价，包括中层互评和职工测评；同时进行后备干部推荐工作。

3.个别谈话。在测评过程中，基层员工不仅要对干部进行评价，还要与考核组进行一对一谈话，对本部门干部的工作实绩情况、廉洁自律情况等逐一了解，由各考核组形成书面材料直接向党委汇报。与测评结果互相印证，保证了测评工作的公开、公正、公平和客观。

4.统计汇总结果。结合领导评价、中层互评、支部民主测评三个层次的测评分数按照权重进行综合统计，汇总为年度考核测评成绩。人力资源部负责根据人资部、发展部、监审部提供的部门互评结果、企业负责人及同业对标排名结果、违规违纪相关情况资料等，汇总形成对中层干部年度业绩的综合评价结果。提交党委会审定。

5.结果分析。对结果进行多角度分析，总体上，评价反映出了中层干部的优劣势。突出的问题是战略分解能力弱，职业标准化不足。这都是源于惯性优势，缺乏对外部战略变化的应对意识和能力，对中层干部能力模型引导性有刚性需求。

（四）干部能力模型及评测结果应用

1.加强干部队伍实践培训。针对中层干部评价分析结果整体反映的劣势问题，制定干部培训方案，重点提升中层干部工作综合能力。由关键任务分解执行自检干部全流程管控中管理行为的缺失校验战略执行的到位与否，通过与工作任务结合的方式，提升干部的管理能力。

2.加强部门一级班子建设。由专业分管领导对分管部门的中层干部团队建设进行反馈。依据团队建设评价结果分析对部门党政负责人进行反馈，有的放矢地加强专业部门党的建设和中层干部团队建设。

3.加强储备干部队伍建设。帮助中层干部找出能力短板，结合工作任务的实施提升领导力。对纳入后备库的部分中层副职干部进行了重点跟踪培养，经过对评测结果的一对一反馈，帮助储备管理者更加明确公司中层干部行为标准和要求，以此进行自检思考并制定IDP计划。从组织层面赋予专项工作任务等方式，加强副职干部的能力提升，有序开展人才梯队建设工作。

4.加强对表现不佳的干部的提醒。对正科级、副科级分级排序后两名的同志，由分管领导进行提醒谈话。谈话时，结合个人评测报告进行了反馈，与以往年度“难以启齿”的，被反馈中层干部有抵触情绪的情况比较，在通报评价排名结果的时候，更重视短板的沟通，指出存在的问题，反馈工作能力及工作作风上存在的待改进事项并提出能力要求与改进方向，对这部分同志起到了找准症灶，及时提醒的作用。

结合年度评测分析结果，基于中层干部的岗位价值提升，从能力建设的标准上继续探索，推动企业与中层骨干共同成长，通过中层干部成长，实现组织成长。实施干部能力提升落地计划，通过促进战略落地，确保团队绩效持续改善，重塑组织能力。以中层干部能力为标杆，以储备管理者的现实工作行为、表现和结果为依据，完善从政治素质、道德素质、知识素质和能力素质四个维度的能力标准，完善后备干部储备选拔、培养机制，与干部队伍建设对接。