■李 娜

中国人民银行兰州中心支行人事处

一、管理实践

(一)基本情况

一是人员总量持续增加，专业化履职力量不断充实。2011年以来，全省累计招聘聘用制员工200余人，占行员比例不断提高，为基层行履职增添了大量专业化力量；县支行聘用制员工补充显著，人员总量超过员工总数的75%，充分体现了总行招聘指标向基层行倾斜的指导思想，有效缓解了县支行人员不足问题。

二是岗位结构逐步改善，年轻化人员队伍迸发活力。聘用制员工年轻化优势明显，35岁及以下占73%，队伍履职活力充足；学历层次高特点明显，本科及以上学历占48%，大专学历占39%，人员综合素质良好；岗位分布较集中，涉及守库押运、国库核算、征信、清算、支付结算五个方面，其中守库押运、国库核算两岗位人员分布集中，分别占聘用制员工总量的66%和32%。

(二)主要做法

一是实施分类管理，营造良好工作氛围。将聘用制员工作为人民银行员工队伍重要组成部分，针对聘用制员工自身特点和岗位履职需要，将其纳入员工队伍全面发展总体框架内统筹规划，从招录、使用、管理、考核等各环节加强管理，大力倡导“平等、协作、互助”的工作理念，营造和谐愉快的工作氛围，促进聘用制员工有机融入央行制度文化体系。

二是严格招聘程序，确保选人用人质量。指标分配坚持向基层倾斜，并按照“科学合理、注重实效、公平公正、操作易行”的原则探索实施委托第三方招聘模式，强化人行全程监督，提高招聘公信度和认可度，岗位平均报考比从2011年的不足5∶1提高到2018年的51∶1。

三是加强制度建设，提高管理规范化水平。先后制定《聘用制员工管理暂行办法》《聘用制员工工资确定意见》等办法规定，为全省做好聘用制员工日常管理奠定制度基础；市州中支对照省会中支要求，结合自身实际制定具体实施细则，对聘用制员工管理工作进行再明确、再细化，形成“自上而下、统一规范”的制度体系，为提升聘用制员工管理水平提供制度保障。

四是完善工作机制，构建立体管理体系。构建纵横交错的立体式管理体系，建立省会中支抓总管理、市州中支全面负责和县级支行具体实施的三级联动管理体系，开创组织人事部门负责归口管理、用人部门负责日常管理、党团群工部门参与辅助管理的齐抓共管工作局面，形成管理合力，提高管理效能。

二、聘用制员工管理面临的新情况

(1)岗位吸引力不足，队伍稳定性减弱。一是招聘考试环节部分岗位缺考率较高，签约环节顺次替补率逐年上升，增加了招聘成本。二是部分聘用制员工将人民银行视为过渡性选择，工作的同时忙于备考公务员、事业单位等社会其他招聘考试，一旦出现好的机会便提出解约，给单位用工管理造成困难。经统计，近五年以来，全省聘用制员工先后有20余人辞职离岗，员工流失率有所上升，队伍稳定性受到影响。

(2)混岗用工暗藏风险隐患。部分基层行因人员紧缺混岗使用行员与聘用制员工，短期看一定程度解决了人力资源配置问题，但长期使用易造成“同工不同酬”的风险隐患。因行员与聘用制员工执行不同工资制度，工资项目及标准不一，薪酬水平差距较大，在工作内容、岗位职责划分不明确的情况下混岗使用易挫伤聘用制员工履职主动性，降低履职效能。

(3)职业激励较弱造成管理困境。岗位等级晋升与遴选行员是聘用制员工职业发展激励的两条主要路径，前者为聘用制序列内的发展通道，满足工作年限、年度考核、学历等基本条件后即可晋升增薪。晋升成本低、概率高，已成为激励机制中常规化、常态化的保健因素，额外挖掘聘用制员工潜力的作用逐渐弱化，激励的边际效用递减；后者为跨身份发展路径，选拔条件严苛，须经过考试、考核、考察等层层筛选后，绩优者可脱颖而出，遴选门槛高、概率低，是发展通道的最高预期，也是真正意义的激励因素。但因遴选“天花板”过高，大部分学历层次较低的守库押运岗位聘用制员工对此“可望而不可及”，故该因素在激发员工潜力、调动履职积极性方面存在一定缺失。保健因素作用乏力，激励因素覆盖不足，造成聘用制员工职业发展通道较窄，晋升空间有限，激励管理面临难题。

(4)人文关怀影响职业归属感。“感情留人”工作不够深入细致，个别行由于认识不足、管理理念转变不到位，差别对待行员和聘用制员工，人为制造矛盾，遇到问题思想引导、情感沟通少，导致小问题积累成大矛盾，聘用制员工一时的不良情绪恶化成对工作的厌倦态度，激化为对单位、同事和领导的不满心理，职业归属感显著降低。

三、提升聘用制员工管理效能的政策建议

第一，完善分类管理体系，明确职责“区分人”。一是进一步细化可使用聘用制员工部门的具体岗位范围、岗位职责，明确划分哪些岗位仅适合使用聘用制员工，哪些岗位可以使用行员和聘用制员工，确定合理的人员配比，区分不同类别员工的岗位职责。二是增加聘用制员工招录指标，有计划、分步骤加快推进业务操作岗位人员替代进程，明确过渡时限，将仅适合使用聘用制员工的岗位上的行员尽快予以替换，消除“同工不同酬”的用工法律隐患。

第二，健全晋升交流制度，拓宽空间“激励人”。一是在身份不变的前提下设立聘用制员工职务，建立聘用制员工岗位等级与职务并行的管理体系，在现有岗位等级晋升制度基础上，将岗位名称转换为岗位职务，明确聘用制员工职务序列，在县支行设立“操作主管”，在市州中支及以上单位设立“高级操作主管”，采取职数控制与择优聘任，赋予综合素质高的聘用制员工一定管理职责。同时配套薪酬激励措施，综合考虑社会同等资历人员劳动力市场平均价格和单位薪酬水平内、外部公平性等因素，科学确定职务工资标准。二是在工作内容相近、技能要求相似的业务操作岗位之间，探索对聘用制员工进行轮岗交流，打造一支素质高、业务精、专业强的聘用制员工队伍。三是适当放宽遴选行员资格条件，扩大选人范围，将学历层次稍低但综合素质高、履职实绩优、领导同事口碑好的聘用制员工纳入考试范围，为整体队伍树立良好职业发展预期。

第三，优化聘用程序，精准施策“选准人”。一是增加人员调剂环节。在报名环节增加“是否同意调剂”选项，对同意调剂的应聘人员，根据考试综合成绩，在不同单位间调剂使用，改善报考人员数量、质量在报考单位间畸多畸少、畸高畸低的不平衡现象，最大程度实现人员择优聘用。二是放宽人员补录限制。针对聘用制员工招聘周期较长、人员离岗对工作影响较大的实际，建议聘用制员工在试用期内出现离职的，可根据考试综合成绩顺次替补。

第四，建立涨资长效机制，提高待遇“留住人”。一是保障基本工资福利待遇。建立聘用制员工基本工资调整对比参照体系，锚定当地经济发展水平、公务员工资、社会在岗职工平均工资等因素，定期调整聘用制员工基本工资标准。做实“五险一金”缴费，适当参考行员标准执行改革性补贴，保障聘用制员工基本福利待遇。二是实行差异化薪酬激励政策。在基本工资之外对履职表现优秀的聘用制员工以更加灵活多样的形式给予绩效奖励，针对守库押运岗位聘用制员工，构建“社会保险+商业保险”的多层次保障体系，降低职业风险，创造良好薪酬条件吸引人。

第五，加强人文关怀，创造和谐“感染人”。加强理想信念和职业道德教育，引导聘用制员工正确认识岗位性质和工作职责，找准自身定位，树立正确职业发展预期，热爱本职，钻研本职。实施有效心理干预，用人部门、工会和团委发挥各自工作优势，通过谈心谈话、心理健康辅导讲座和文体活动等形式，全面了解聘用制员工思想动态，帮助心理认知有偏差、思想行为较偏激的聘用制员工排解疏导不良情绪，解决实际困难，培育“友善、关爱、和谐、互助”的工作氛围，降低不良事件发生概率。