刘建

摘要：创新已作为企业在当前竞争激烈的市场环境下生存和发展的必谈话题，产品和服务设计的好坏直接影响到企业的利润、品牌形象和长期发展前景。一个健康的设计组织，可为企业长远发展带来动力。最理想的状态是利用全体员工的智慧为企业的发展出谋划策，即全员创新。文章将结合作者所任职的企业所做的一些实践尝试，探讨如何进行组织的架构设计和新品研发流程的配合，以使全员创新的设想得到实现。

关键词：全员创新 设计管理 设计组织 新产品开发

中图分类号：TB47 文献标识码：A

文章编号：1003-0069（2018）03-0081-03

引言

最近世界各国都从战略上提出了发展目标，如德国工业4.0、美国工业互联网、中国制造2025战略等，无一不提到创新和人才。

对企业来说，创新驱动发展是可以确定的。然而创新离不开人，反映到产品或服务上则是离不开设计的人。如何在企业中实施创新？如何发挥团队的能力？如何进行设计组织的管理？本文将以作者所任职的某企业创新实践为例，阐述全员创新战略是如何在企业中实施的，尤其是设计组织的建设和发展规划方面的尝试，取得了一些成果，也提出了一些遇到的，有待解决的问题。这些尝试所取得的经验可以为企业设计管理提供一些借鉴意义。

一、全员创新战略

全员创新战略构想：开发一种新的工作模型，建立一种稳定的运转机制，培养全员参与创新活动的氛围，打破部门壁垒，增加沟通，发挥每一个人的智慧，利用现有组织中各部门的专业性和其它部门“外行”们的“颠覆性”，及跨专业融合带来的新思维，从而发现、创造更多的商业机会。这是一个全面的创新战略，包括管理方法的创新，工作流程的创新，组织架构的创新、产品的创新等。

高层的支持：全员创新战略需要得到企业最高管理层的认同，从企业层面至上而下推广比较容易成功，遇到困难时可以获得高层的大力支持。创新也意味着冒更大的风险，高层愿意承担这样的风险，是创新活动可以全面开展的前提。

全员创新数据库：一个将创意、技术储备、市场信息等数据进行储备的数据库。由专人进行管理，按类别进行分类，创新专家组定期评审，企业择优进行投资实施。

“密度一成就”模型：要想在哪些领域获得成功，就要在该领域多花时间、不断积累小成就，最终获得大的成功。对于企业创新和技术积累，本理论也适用。利用全员创新数据库的累积作用，未来企业在创新方面的能力会不断得到增强。如图示例：企业在A和B领域获得很多独立的创新小成就，A和B有相關性，企业发现自身在AB领域的创新能力较强，在市场上占据了一定地位，因此决定在AB优势领域加大投资，促进其发展（如图1）。

全员创新奖励政策：是为提升企业创新氛围，激励员工进行创新的鼓励政策。企业设置创新基金，发布奖励条款，比如为企业申请发明专利或提交内部保密技术创新项目，或流程改进建议等予以相应的物质和精神奖励。

全员创新组织架构：为了和上述战略和政策相匹配，定义了全员创新的组织架构，在企业各个部门设置兼职创新专家，接受统一的创新方法的培训，负责该部门其他人员的创新思维培育、创新技能普及、创新方案数据的搜集。企业任何员工都有机会参与到全员创新的大潮中，是员工展示令人能力和智慧的机会（如图2）。

产品和服务设计创新是全员创新战略中的重中之重。因为最终企业提供的是产品和服务，只有创新的产品及服务获得市场认可，才能让企业获得利润。

设计的边界会变得越来越模糊，战略设计、流程设计、工业设计、工程设计、工艺设计等各个部门单打独斗的模式也逐渐不能适应新的环境，相反，往往我们在项目开发过程中，需要将这些力量组织到一起，或者要求设计师可以掌握多种能力，来应对复杂多变的设计需求。二、全员创新战略下的设计组织

（一）新产品或服务实现流程

设计组织的架构，是根据设计政策及产品实现过程的需要来确定的。首先，企业所处行业，及企业战略规划决定了所需设计组织成员的专业组成。比如说，企业确定的一项战略方针是专注设计、拥有自主知识产权，轻资产，产品外发代加工（OEM），那么组织结构设计时，就把设计团队的能力建立在该行业的技术知识、创新设计能力及OEM厂商的管理上面。其次，设计成员的岗位则以新产品和服务的实现所需的工作内容展开为依据。比如作者所在的企业的新产品实现过程定义为6个阶段（如图3）：

（a）市场分析（需求、市场前景、行业状况）

（b）可行性分析（科学技术、成本、能力）

（c）概念设计（方案及最优设计方案）

（d）详细设计（结构、工艺、材料、成本）

（e）设计验证（达到设计标准，符合用户需求）

（f）小批量试生产（量产化）

以上每个阶段的工作内容和所需专业知识不同。必须在不同的节点搭配不同能力的员工，让他们相互协作，才能实现最优的产品和服务。

（二）新品开发评审委员会

由设计总监主导，市场部、设计部、生产、采控、各事业部等部门主要负责人组成。当然也可以由CEO或者资深产品经理来主导。

委员会统筹管理着同时进行的多个新产品项目，定期对开发状况进行评审（至少1个月1次），根据市场变化、内部资源、项目进展状况，及时调整开发策略，从而缩短开发时间，降低开发成本。委员会一般不评审项目细节，只从战略高度对项目资源、开发总体进度进行评审和调整。

（三）精益新品开发LEAN-PD（Lean Product Development）

LEAN-PD的原理，是“集中优势兵力办大事”。由于企业开发项目往往是多个同时进行，项目的紧急程度和开发价值会随时间而发生变化，这时候需要一个有效机制，以企业总体利益最大化为依据，把资源调配到能为企业创造80%价值的那20%项目上，把低价值项目主动延后或及时喊停，从而提高开发工作的性价比（如图4）。

（四）设计部门的组织架构设计：产品应用研究中心和产品实现设计中心

创新型企业对原创性设计能力的要求较高，要求设计部门人员必须要有用户需求研究方面的能力，而另一部分员工必须要有制造生产方面的经验，便于尽快把设计方案转化为量产产品。我们把专业设计组织划分为应用研究中心和产品实现设计中心。有人说，那不是很简单吗？一个部门配工业设计师，一个是部门配结构工程师。但我们都知道，传统认为的设计师不懂生产技术、异想天开，工程师不懂用户需求闭门造车，这两个人常常不能很好配合，容易闹分歧，如果对方在设计过程中出现疏漏也无法相互指出。

作为一种大胆的尝试，作者所在的企业做了一些新的探索，采用的办法是同一个团队，两套班子，采用矩阵式组织架构的方式进行动态管理。即设计项目是目标，人是资源，以目标为导向，根据项目的需要来调配人，把具有某些特长的人调到最适合的岗位上，这样才能发挥每个人的最大效力（如图5）。

一般情况下，大部分设计师在产品实现中心工作，工作内容是怎么把产品方案转化为最终销售。当具有市场前景的潜在项目出现，则应用研究中心根据需要征召各部门人员组成“临时特种部队”——包括设计师，销售人员，技术支持、特殊工艺工程师等组成的项目团队——参与项目前期的研究，因为有精益新品开发的决策机制，所以人员调配相对较容易（如图6）。

应用研究中心所需使用的核心技能是市场调研、VOC（Voice OfCustomer）技术和创新方法学。

应用研究中心拥有专門的“产品应用模拟+概念设计室”，作为指点技术江山的指挥所，用于激发灵感、研究解决方案、进行产品应用培训等活动的专用场所（如图7）。

产品实现中心，擅长的核心技能是DFSS（Design For Six Sigma六西格玛设计）和精益生产LP（Lean Production）。但企业对所有设计相关员工的要求基本相同，产品实现中心的工程师也要培训VOC技术和创新方法学，这些技能对其工程设计的能力也有很大帮助。DFSS是一整套完整的新品开发体系，一般的DFSS的系统性方法论为DMADV（Define-Measure-Analysis-Design-Optimize-Verify），或基于DMADV的一些改进模型，包括了新品开发各个阶段的方方面面的方法和工具，以帮助产品开发满足用户需求、降低开发成本、提高设计质量，其核心在如下几个方面：

（a）只做对的事：用户需求分析，避免返工造成重大成本损失（包括资源和时间损失）

（b）第一次就做对：在需求的基础上转化为规格要求、设计和流程参数，测量客户需求和预期的系统表现，分析原因变量之间的相互关系，提出一个更好的设计并检验设计的完整性。在设计阶段就可预见产品使用的可靠性。

（c）产品在设计阶段就考虑到要满足用户、生产、销售等各个环节的需要。

应该注意到，以上组织设计，非常适用于研发机构规模为中等或小型的企业。对于像华为、腾讯、海尔这样的大企业，他们有独立、全职、规模庞大的研究院，设计中心，其运作的复杂程度更高。当今社会发展变化极快，要求组织的灵活应变能力提高，把大组织化整为零小型化是发展趋势。大企业如果能利用大研究院的综合实力优势，再利用上述的组织设计，以产品线为单位，将大而全的集团军作战转变为小而强的多支特种部队作战，是否能取得更佳的运营效果，也是值得进一步研究的课题。

（五）设计组织的发展

随着企业的发展，设计组织也不可能一成不变，灵活地应对风云变幻的市场，适应新环境的需要，是企业长期稳健发展的一大保证。

组织架构的动态调整、提高设计师的专业性、设计师职业发展、员工工作热情的激励是设计组织管理的重点。

1.组织架构的动态调整：企业设计组织主要采用矩阵式组织架构，在特定的行业内，其机能类别相对比较固定，当出现新技术，可以实时增加机能组别，不影响项目的实施方式。而当企业规模过大时，可以较容易地按产品类别划分为不同的事业部，组织也可进行拆分。对于特殊岗位，仍可以采用“项目借用”的方式进行。

2.提高设计师的专业性：专业性（professional）有三个层面的含义：一是方法和技能，二是知识和经验，三是保持长期稳定的成果输出。提高设计人员的专业性，可提高组织的效率，缩短开发周期，减少浪费，降低犯错风险。组织可以定期安排培训，或者以传帮带的方式提高整体专业水平。

首先，所有设H-A员必须掌握设计的基本方法和技能，如VOC、DFSS、设计流程、头脑风暴、思维导图、绘图软件等，这些都是通用技能，可以在较短时间内学会。

其次是知识和经验，需要在长期实践过程中不断积累和总结。设计师需要对特定领域的产品有相当程度的了解，对其使用者、使用环境、使用方法等做到心里有数；对相关零部件的特性、材料、加工方法、成本等有足够的了解。比如手机设计师，必须对塑料件、铝合金加工件的一般生产工艺、产品精度、表面处理方式等有所了解，对处理器、内存、电池等元器件的选型有相关经验，才能很好地设计出创新的手机产品。

最后，设计人员掌握了以上专业技能，还要能灵活运用，能保持长期稳定的成果输出，其能力是通过成果反映的，是可见的，是持续可靠的，可预期的，这才是真的专业。专业和非专业的差异，正如NBA职业篮球运动员和业余球员之间的差异一样。虽然他们都掌握了投篮方法，都有把篮球投进篮筐的能力，但NBA运动员的罚球命中率可以超过90%，而业余球员则可能只有30%。对于职业球员来说，因为他之前长期稳定的可靠表现，所以我们在比赛还未开始之前，就已经预见到他的水平，而业余球员的稳定性差，难以预测。

3.打破设计师职业发展瓶颈：设计师职等设计：专门为设计、技术岗位设计职等，有两条发展路线可选，一是设计管理者岗位，一是高级设计师岗位。

因为多数设计师可能并不能升任管理岗位，但资深的设计师需要有和管理职位对应的高级岗位，从名称到待遇都不能比同级别的管理岗位差。

职等设计主要是定义好每个等级所需要的资质和所需掌握的能力，或者所完成项目的数量等，其主要功能不是为了确定设计师的工资等级，而是为了鼓励大家争取进步，清楚地知道下一级别的能力要求，并且通过努力就能达成，从而产生激励效果。举例：比如对于某级别的设计师，要求其掌握常用10种创新发散思维工具中的5种，清楚VOC的基本流程。

根据能力定等级，根据达成情况给绩效。当然如果绩效达成很好，往往代表能力提升。

设计师师徒制：对于设计师（或者工程师）岗位，借鉴德国制造业的经验，高級别的设计师不用担当管理职位，其提供的不是管理职能，而是指导职能，可以把知识、经验分享给其他人。他分享的经验越多，指导的人越多，能指导更高级的技能越多，为企业的创新积累做出的贡献越大，则他的价值越大，就应参照管理岗位，提高其待遇。师徒制是借鉴传销组织的原理，让有能力的员工来传销技能，那么技能将一发不可收拾。

4.员工工作热情的激励：任何产品都是靠人创造出来的，只有人的力量激发出来了，才能给企业带来更好的效益，员工和企业是互惠互利的关系。因此，企业应打造一个适合设计师发展的平台，让员工从该平台得到成长，展现才华。每个设计师都有这样的梦想：自己创造的新产品与众不同，为社会所接受，为企业创造效益，为自己带来物质回报和成就感。

企业可以做的，是提供一个创新氛围浓厚的环境，有支持创新的奖励和允许犯错的政策，教授员工创新的方法，有很多可以相互学习讨论、相互激发灵感的合作伙伴，提供申请专利等后勤服务，关键还要使其把想法变成真实产品的机会。

那么员工自然愿意留在这个平台上发展，企业也能通过组织中所有员工的智慧，从而创造出更高的价值，带动企业发展。总结

企业在全员创新战略的框架下，规划出新产品开发流程，配合LEAN-PD的统筹管理模式，为设计部门搭建适用于项目团队工作模式的矩阵式组织架构，用创新奖励政策来激励创新，采用职等设计和师徒制来帮助员工成长。

本文作者所在企业经过两年的探索，多次调整，整个新产品实现体系基本上已经形成框架，LEAN-PD的模式得到了确认，对企业资源的管理和灵活应对市场变化起到了积极作用；设计团队比较活跃，专利申请数量有了较大提高，取得了较好的效果。然而由于实施时间太短，职等设计还未体现出明显的积极作用；对设计师能力或者说专业性的定义和考核是一项困难的工作，尤其是企业涉及的产品变化后，对技能的要求也发生了变化，如何动态调整指标还需要进一步研究。师徒制的效果也需要较长时间的观察，在人员越来越多、工作关系变复杂、员工进步速度不一致等情况下是否适用，还需要在后续实践中进行检验。