周密　黄庆华

摘要：现阶段，B2C电商上市公司战略性调整的方向是“品质电商”。本文选取阿里与京东作为案例，结合外部环境和资源能力等战略制定的影响因素，运用SWOT-PEST②、波特价值链模型定性分析B2C电商上市公司行业特征，使用因子分析法综合比较案例公司近年的财务绩效，研究B2C电商上市公司多元化战略抉择问题。本文认为，现阶段B2C电商企业在战略调整策略上应构筑企业核心能力，统筹电商生态体系；创新电商服务内容，打造多元服务架构；细化财务战略目标，提高风险管理意识。

关键词：品质电商；B2C；上市公司；企业战略

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：CN61-1487-（2018）07-0054-06

一、引言

2016年底，商务部发布的《电子商务“十三五”发展规划》提出“品质电商”概念。这不仅是对“供给侧改革”政策的贯彻落实，也是对电商企业转型升级的具体要求。2016年中国电商市场交易规模达到22.97万亿元，其中网上零售市场规模超过5.3万亿元，企业与消费者之间的电子商务（B2C）市场占比超过55%。根据Wind资讯2012至2016年B2C市场行业财务指标分析，B2C行业绩效表现波动较大，资产回报率和净资产收益率出现负增长态势。在优化财务绩效的目标下，基于“品质电商”发展方向的B2C电商上市公司应如何进行战略调整才能应对行业转型升级？本文将对此予以研究。

根据Wrigley分类法，企业战略调整类型可划分为单一、主导、相关和非相关业务四种类型。不同的战略类型本身无优劣之分，但企业必须在每个发展阶段都实事求是地选择自己的战略。首先，当前的电商必须考虑“品质电商”理念融入行业的影响。“供给侧改革”不仅适用于行业宏观政策，更應体现在电商企业战略层面（张勇强，2018）。电商行业在拉动生产、产业整合、供需配置等方面推动供给侧改革的同时（刘贵容，2017），“品质电商”的政策框架也助力行业进入高速发展期（王兴邦，2016）。企业必须在改善传统粗放发展方式的基础上兼顾“供给”与“需求”的把控（许小年，2016）。其次，战略选择必须在基于外部环境和内部能力的基础上，综合考虑资本环境（Lim，2009） 、可得的超额资源（Wernerfelt，1991；曹艳爱，2009）、核心能力（王江，2007）、整合能力（苏敬勤，2012）、高管政治网络（巫景飞等，2008）、人口背景特征（陈传明等，2008）、财务绩效表现（艾健明，2009）等影响因素。最后，由于企业目标与财务目标的同质性（曹玉珊，2010），企业应根据财务绩效反馈及时调整战略。鉴于此，本文基于企业资源理论，分析“品质电商”对电商行业的影响，结合电商企业战略环境的定性分析和财务绩效评价的定量检验，构建企业战略调整模型，如图1所示。最后，本文结合阿里与京东的案例分析，对B2C电商上市公司战略调整提出建议。

二、B2C电商上市公司战略调整的环境分析

本文基于“品质电商”发展阶段的时代要求，借助波特价值链模型、SWOT-PEST等方法，分析经济特性、制度环境、社会人文、技术创新等外部因素及有形资源、无形资源、核心能力、非核心能力等内部要素，形成战略调整环境分析的事实依据。

（一）“品质电商”理念逐步形成

电商企业在成立之初，通常选择“主动降价以抬高需求”等不可持续的发展方式，但随着边际收益递减，电商企业也不得不从“供给”入手调整战略。市场导向下的“品质电商”正是要求电商企业以客户需求为中心，确保供给与需求的互动，实现服务模式的创新，其影响主要集中在业务模式、生产与消费关系和竞争方式三个方面：第一，重塑业务模式。借助移动互联网等技术，推动多样化移动电商模式，带动各领域O2O（离线商务模式）消费发展，从而重塑价值链、创新主营业务。第二，重构产销关系。利用大数据技术发掘市场需求，丰富相关性业务，拓展多元化经营，如深耕垂直电商、涉足跨境电商等，尝试引领用户消费观，化被动消费为主动消费。第三，统筹服务创新。迎合个性化的用户需求，挖掘用户商业价值潜力，打造电商一体化服务构架。

（二）外部环境变迁影响深远

外部环境是指存在于组织之外、通常短期内不受企业人员控制的客观变量因素，影响并制约着企业战略选择。其影响主要体现在四个方面：第一，从经济特性来看，我国经济全面进入“新常态”，CPI（居民消费价格指数）与PPI（生产价格指数）指数上涨回升，消费结构持续升级。在综合电商格局已定的情况下，未来赢利点会在O2O与垂直多元化领域。第二，从制度环境来看，电商行业自2007年被纳入国家发展规划后，在政府规范和扶持下逐步形成标准化、高效率的长效发展机制，在“品牌电商”政策引导下开始提质升级。第三，从社会人文来看，移动支付规模扩大，用户群体年轻化，消费理念更加多元化。第四，从技术创新来看，以VR/AR（虚拟现实/增强现实）为代表的新兴技术推动了电商的服务变革，或将成为电商技术领域的新壁垒。

（三）行业发展成熟化趋势加快

行业趋势是根据行业发展轨迹掌握行业运行规律，指导行业内企业的经营规划和发展。我国电商行业自1997年以来陆续受到互联网经济泡沫破灭、国际金融风暴、行业整合、资本对弈等影响。从竞争方式来看，电商行业发展可分为三个阶段：第一，初期以降价为手段的价格竞争，大打“价格战”以获得市场份额。第二，中期以成本管理为途径的价格竞争，通过自建或整合物流渠道、构建信息化管理体系和加强客户服务管理等方式，控制运营、管理、营销等成本。第三，现阶段以创新服务为主的差异化竞争。开创移动终端与社交平台，推动电商生态产业链的形成。当前，受“品质电商”政策影响，“品质电商”用户快速积累，“品质电商”市场参与者也逐渐增多，电商行业的生命周期正步入高速发展期。在此期间，三种竞争方式将会交互影响行业竞争态势与企业战略抉择，行业发展成熟化趋势明显加快。

（四）内部资源整合能力增强

内部资源是指企业所拥有、控制或可利用的、能够帮助实现企业经营目标的各种生产要素的集合，是战略选择的基础。电商企业的资源能力分为四个方面：一是有形资源，包括资本、固定资产等实物资产，主要指电商企业依靠集团效应和资本的杠杆运作，在信息平台、营销渠道等方面拥有的生产要素。二是无形资源，包括增强客户使用粘性的电商品牌效应、导向企业管理模式的企业文化等。三是核心能力，即企业有价值、稀缺且不可被复制的可持续能力，例如专利技术能力、物流配送能力。这些能力助推了电商的服务创新，构筑企业的核心竞争优势。四是非核心能力，即除核心能力以外的能力。电商企业必须拥有组织结构、管理团队、技术开发、电商平台服务等能力，才能确保企业的稳健发展。

三、B2C电商上市公司当前战略的财务绩效评价

财务绩效是企業最终赢利业绩水平，直观体现出电商的经营管理能力且易于及时评价，同时反映出当前战略选择效果并为战略调整起导向作用。本文采用因子分析法对电商行业上市公司的财务绩效进行综合评价，通过比对企业财务绩效综合排名变动情况定量检验企业当前战略选择的合理性。之所以这样选择是因为因子分析法是以降维的方式、用极少但具代表性的指标表达全部数据信息的方法，可以避免失真且结果客观。

（一）样本选择

根据我国电子商务研究中心的电商企业定性，基于数据可获性，本文在Wind资讯全球互联网零售行业分类中选取近年来发展情况正常的、以B2C电子商务为主营业务的40个上市公司作为样本。考虑到战略选择对绩效存在“时滞效应”，而相关企业重要战略选择集中在2010年前后，因此选取2014至2016年的财务数据对绩效进行综合评价。由于缺乏2016年年报完整数据，故2016年部分指标是依据第三季度数据计算所得。各项数据来源于Wind资讯、东方财富网。数据处理分析通过SPSS 18.0软件进行。

（二）指标体系选取

根据财政部发布的《国有资本金绩效评价规则》相关规定，借鉴国内外学者相关研究方法，基于全面性、相关性及可操作性等客观原则，从五个角度构建财务绩效综合评价指标体系，包括收益力（净资产收益率、营业利润率、净利率）、安定力（流动比率、现金流动负债率、产权比率）、活动力（固定资产周转率、流动资产周转率、总资产周转率）、成长力（总资产增长率、利润总额增长率、营业收入增长率）及资产力（总资产报酬率、资产负债率、资本积累率）。

（三）因子相关性检验

KMO检验和Bartlett球形检验用来验证指标间是否适宜做因子分析及其相关性。本文将2014至2016年的15项指标全部纳入因子分析，得到KMO值分别为0.547、0.604、0.521，尚可进行因子分析；Bartlett球形检验显著性概率值均为0.000，小于0.01满足要求，证明各变量间存在显著相关性，如表1所示。

（四）公因子提取

通过方差最大化旋转，得到各特征值及累计方差贡献率的计算结果。设定因子分析法中公因子特征值大于1的原则，分别得到5个满足条件的特征值，累计方差贡献率分别为71.735%、74.344%和78.226%，均大于70%，如表2所示。这说明5个公因子基本能够代表原始指标的大部分信息，能够进行合理评价。

（五）因子评分结果

通过回归分析法求出各企业的主因子得分Fi，将每期公因子最大方差法旋转后的方差贡献率作为权数，再分别对每个公因子进行加权求和并依次排序，得到财务绩效综合得分排名表，如表3所示。计算公式如下：

在40个样本中，通过运用因子分析法，选取收益力、安定力、活动力、成长力和资产力共计15个指标，重点对其中的阿里与京东两家公司的财务数据对比分析，得出以下结论：一方面，阿里财务绩效综合排名下降明显，而京东的业绩水平一直处于上升态势并且在2016年反超阿里。阿里与京东综合得分在2014年分别为0.0869和-0.6551，分列第15和第38位；2015年分别为-0.0382和-0.1224，列第24和第26位；2016年分别为-0.2911和0.5929，位列第26和第4位。另一方面，阿里的各项财务能力得分波动明显，京东的财务活动力及成长力逐年改善，但资产力得分逐年下滑。数据表明阿里与京东实际收益并不明显，财务能力因选择不同的发展战略而表现不同：阿里资本积累增长迅速，集团规模优势明显，大量资金扩张投入周转提高了财务活力，但影响了利润收益的实现；京东电商自建物流的巨大投资带来高负债，收益不佳，但在2016年扭亏为盈。

四、B2C电商上市公司战略调整：以阿里与京东为例

2016年我国B2C购物网站交易市场份额中，阿里与京东分别占比54.0%和26.3%，其战略决策实施情况对行业具有导向作用。本文以阿里与京东为研究样本，对比分析两家企业的不同战略及其绩效表现。

（一）战略分析

阿里的整体战略偏向激进扩张。基于“持续发展102年”的战略愿景，以B2B（企业对企业的电子商务）业务为战略切入点，利用双向一体化战略，逐步实现产业链的整合协同，战略具有前瞻性和价值性。自1999年构建B2B平台以来，陆续开拓C2C（个人对个人的电子商务）平台、B2C（商对客电子商务）平台，继而收购口碑网，创办阿里软件、广告平台，业务范围覆盖了电商产业链。2005年起阿里开始对外投资，2010年以后大规模扩张，连续收购UC浏览器、滴滴等企业，广泛涉猎移动互联网、社交、O2O等领域，投资进军生活服务、影音娱乐、医疗健康等传统行业，仅2016年投资额就超过278亿元人民币。阿里在较短的时间内实现了集团多元化雏形，以暂时的财务代价确保了企业的长足发展。

京东的整体战略倾向稳定成长。其战略愿景以“诚信”为主，战略目标细化为对经营成果的期望值。自2004年成立以来，京东在互联网商品零售行业，充分利用其市场能力，持续执行密集增长战略：通过升级扩建物流服务体系的基础设施，提高市场渗透率；从3C（信息家电）领域向其它领域转型，抢占市场份额。上市以后，京东又实施企业整合战略，纵向一体化深入发展，将业务延伸至仓储、配送、售后等环节。当市场规模趋于饱和时，京东着手相关多元化战略布局，2013年京东综合商城平台上线，2014年收购拍拍网、QQ网购，依托物流系统开拓更多产品市场，逐次向具有更优经济特征的行业转移。

（二）财务业绩分析

通过实证分析可以看出，阿里和京东不同的战略选择对财务业绩产生了较大的影响，京东相对拥有更优的短期财务绩效表现。分析原因如下：阿里虽然最大化地发挥了资源协同效应，但难免存在风险问题。例如，2014年阿里在纽约交易所上市，同时受到国外的制度阻碍和海外资本市场做空机构的威胁；2014年滴滴与Uber的恶性竞争中，阿里为移动支付之争耗资约20亿元大打价格战。长期以来，阿里的激进扩张不仅带来了巨大的筹资、投资及现金流风险，也因战线拉得过长而影响了B2C业务发展。通过财务绩效综合评价证明，在电子商务行业领域，阿里绩效评分排名持续走低，说明尽管阿里占据着互联网企业“先入为主”的自然优势和强大的市场份额，但近几年业绩发展情况并不理想。虽然这可能是源于集团多元化战略布局的资源内耗和战略回报的滞后性，但不可否认的是面对诸多风险，并非所有电商企业都具有阿里一样的资本实力和机遇。阿里激进扩张的非相关多元化战略并不适合大多数电商企业。

京东的战略实施一直围绕着B2C主营业务展开。无论是推出自助支付服务，构造信息云平台，还是研发人工智能系统，自建物流体系等，京东通过相关多元化布局，连结了垂直电商、物流公司及第三方服务等上下游企业，提高了电商品质水平。尽管自建物流在短期内造成了巨大的财务压力，但对核心竞争力的构筑卓有成效。根据全球专业零售咨询机构Kantar Retail发布的《2015年我国电商力量排行榜》，京东在商业实力、战略实力、运营实力、市场营销实力、组织架构能力五个主要评判维度中均名列第一，综合排名蝉联首位。通过财务绩效定量检验，京东近年来保持良好发展上升态势。京东的战略选择不仅顺应了“品牌电商”的政策导向，而且适合多数电商企业的现实要求。

五、优化B2C电商上市公司战略的建议

“品质电商”政策的提出，目的在于提升产业的发展质量，增强企业的核心能力。本文通过对比阿里与京东的不同战略选择及近年的财务表现，结论认为B2C电商上市公司在资源能力条件成熟时，以“提质”为核心的相关多元化战略有助于财务绩效优化，但由于战略成果的滞后性和资源内耗，非相关多元化扩张会对短期的财务绩效产生负面影响。因此，电商上市公司的战略调整必须以“提质增效”为目标，在主营业务的基础上相关多元化展开，逐步实现企业转型升级。由于规模、经验、能力及所处环境的差异性，公司战略选择侧重点也应各有差异。具体战略调整可参考以下方面：

（一）构筑企业核心能力，统筹电商生态体系

从供给端来看，电商公司必须提升专业化程度，要集中资源能力到主营业务，要发展最有优势的核心业务领域，以此构筑核心能力并取得竞争优势，提升客户品牌价值。在此基础上，电商公司应向产业价值链上下游纵向深入，综合利用大数据技术，完善供销物流体系及售后服务建设，构建完善的电商生态体系，实现供给端与需求端的相互联系。

（二）创新电商服务内容，打造多元服務架构

从需求端来看，现阶段用户需求呈现出多样化、个性化的特征。电商公司应不只局限于价格竞争，而应注重创新服务的差异化竞争。具体来说，电商公司应在产业链各环节中创新服务，将移动终端技术、互联网金融软件、信息化物流体系等运用到基础运营、营销渠道等环节；改变传统单一的服务提供方式，提供定制服务、增值服务等。在此基础上，巩固和深化信息化服务，形成有机统一的多元服务架构，实现企业的提质升级。

（三）细化财务战略目标，提高风险管理意识

“创新升级”和“相关多元化”的趋势已无法避免，但随之而来的财务风险也不容忽视。电商上市公司应在总体战略框架下，制定具体的财务战略，规范企业投资、融资和运营等财务活动，保证战略实施与经营风险的协同性，注重财务绩效水平变化情况。特别是在进行战略调整的同时，要完善风险管控制度，防范可能会遭遇的风险隐患，加强业务资源整合，降低战略实施风险。

注 释：

① B2C是Business-to-Customer的缩写，而其中文简称为“商对客”。“商对客”是电子商务的一种模式，也就是通常说的直接面向消费者销售产品和服务商业零售模式。

② SWOT-PEST 中的SWOT是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中S、W是内部因素，O、T是外部因素。PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（Political System），E是经济（Economic），S是社会（Social），T是技术（Technological）。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

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