魏炜

从案例来看，五芳斋变革的大方向是可行的。其原本的业务系统呈垂直状，无法形成良性激励的闭环，导致销售额的增长很大程度上只能通过增加销售终端实现，也难以匹配消费需求升级和新零售的大背景，模式转型的需求真实迫切，组织变革正是模式转型的直接支撑。

从目前来看，变革取得了阶段性的成果，过程中没有出现大的失误，体现了高层管理者的智慧、勇气和魄力。首战告捷，五芳斋的下一步变革需要注意以下几点。

一是如何管理变革过程本身。变革本身是需要管理的。组织变革绝不是设计出新的组织结构、制定部门和岗位职责、梳理工作流程就可以顺利推动的，尤其对“延续已近百年、工作10年以上员工超过七成、一直以求稳为导向”的五芳斋来说，更是如此。变革过程中应格外注意增强紧迫感，建立变革领导团队，创造鼓舞人心的变革愿景，制定变革策略和行动计划，与变革相关人员充分沟通，匹配文化变革，积极跟进巩固变革成果。

尤其应该注意的是，企业变革的核心在于如何改变新组织架构中全员的行为，激发全员的活力和创造力。在那些比较成功的企业变革中，改变全员行为的一个重要方式就是改变他们的感受。通过影响组织变革中每一位成员的感受（不仅仅是思维方式）来影响全员的行为，是组织变革成功的关键。典型事件如商鞅徙木立信、孙武斩宫女、张瑞敏砸冰箱等。五芳斋可结合实际情况策划一些典型事件，强化企业变革的成果。

二是如何确保核心业务不会因变革增加风险。在五芳斋的例子中，外包生产的食品安全需要重点关注。食品安全问题非常容易撩动公众敏感的神经，是食品企业要持续关注和排查的隐患。五芳斋的新模式将逐步外包低附加值的粽子制造环节，强化产品研发能力和全渠道把控能力，对五芳斋的品质管控体系提出了更高的要求。如何确保外包生产的食品安全，应该成为五芳斋下一步变革必须考虑的命题。

三是如何充分点燃一线团队。五芳斋选聘一线团队时，一方面可尽量选择成就欲望强、拼搏动力十足的人员，另一方面可以设计一些机制，比如让每个“小前端”团队及时看到自己的业绩和排名，并匹配激励机制、考核机制、文化小活动来充分点燃一线团队。例如碧桂园每个月都有一个总部高管会，区域总裁们会按照业绩排名安排座位，业绩可观的坐在前排，依次往后坐。这个小创新让人很受刺激，每个区域的掌舵人都很在意自己的位子。

四是如何打造支撑变革的人才供应链。如果在岗人员达不到岗位胜任的要求，后备的人才配置跟不上，组织变革就会功亏一篑。根据五芳斋的组织变革要求，迫切需要大量具备一定领导力和创新精神，同时充满干劲和工作热情的经营性人才。这就需要五芳斋加强后备人才队伍的培养和自荐，并结合五芳斋的发展规划和组织变革要求，盘点人才现状，理清关键岗位，重点岗位优先补给。与此同时，需要制定职业发展通道，完善晋升管理机制，设计培训体系，搭建学习地图，轮岗培养关键人才。

五是如何有效开展匹配组织变革的文化变革。组织变革需要匹配文化变革，国内企业往往忽视这一点，但只有匹配了文化变革，组织变革的成果才能更巩固。在类似五芳斋的小前端、多中心的组织模式下，价值观是组织管理的重要手段。尤其在混沌、不确定的环境中，各“小前端”的策略、行为都需要动态化和弹性化，基石般的价值观能够确保各业务组织不迷失。

六是如何拥抱数据智能时代。从终端消费者到企业内部运营，再到外部各类利益相关者，已逐渐实现数字化、在线化和智能化。外部市场数据和内部运营数据都能够及时传递到总部，总部基于云端数据开展经营指导、制定经营决策已经逐渐成为可能。企业组织会成为一个大型的数据库，里面存储着全员在日常业务经营中的数据记录和众多终端消费者的数据模型，企业可借用庞大的数据库和云计算能力开展基于终端消费者个性化需求的产品设计与开发、柔性智能化生产、团队自我数据化管理等。这是五芳斋努力的方向。

七是如何从生态系统视角构建商业模式。在五芳斋所处的生态系统之中，各类角色凭借自身的资源或比较优势各司其职，通过从事不同的业务活动共同创造价值，是一种共生关系。五芳斋可进一步打开视野，站在生态群的角度来看，把各利益相关方的角色，包括其他一些生态系统，比如新技术产生的业务活动和相应的可能角色，进行具体化后构建出一个新的生态系统。这类创新的机会可能会更大。

八是确立变革的方向、标杆，绘制并动态调整变革路线图。五芳斋需要持续思考：消费者基于新零售的消费场景到底是什么？五芳斋可以成为食品领域的小米吗？三只松鼠对五芳斋的变革能提供多少借鉴，等等。五芳斋开展的系列变革，需要深度思考、顶层设计和系统规划，需要绘制变革路线图。而且企业变革的过程会受到内外部各种复杂因素的影响，具有一定的不确定性，因此五芳斋的变革还需要不断进行动态调整。

在大變革时代，五芳斋的变革是一个长期的系统工程，同时需要远见卓识和脚踏实地。