李娜 杨茹

【摘 要】本文简要阐述了企业信息化模式的类型，从信息化模式最佳外包模式的价值和风险两个出发点进一步分析了外包模式的程序步骤问题。

【关键词】企业信息化模式； 外包模式

中图分类号： F253 文献标识码： A 文章编号： 2095-2457（2018）13-0233-002

DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2018.13.108

1 企业信息化模式的含义及类型

狭义的企业信息化模式是指企业在信息系统建设过程中采用的技术与管理路线，其内涵包括信息化目标、信息化采用的主要技术路线、信息化实施次序及信息化重点。这个定义仅仅从企业信息信息系统的构建来定义企业信息化模式。

企业信息化从实施过程上看，包括可行性研究、开发计划、管理现状调查、管理问题诊断、软件集成测试、软件系统测试、软件系统试运行和软件系统维护等阶段。企业信息化模式按照开发方式分为自主式、内外合作式和外包式。

2 企业信息化的最佳选择——外包模式

2.1 外包的含义以及形式

狭义地讲，企业信息化外包就是聘用外部专业的服务商，为组织提供信息系统或信息技术服务的一种实践或者管理策略，可以引申为利用外部組织或个人来发展企业内部信息系统的行为。[1]

2.2 外包的价值分析和风险分析

2.2.1 外包的价值分析

企业信息化选择外包模式有三个优点：从企业的角度看，可以减少企业在信息化建设中的巨大投入和风险，集中精力处理本企业的核心业务，提高核心竞争力；从服务商的角度看，增加市场份额，积累经验，实施规模经营；从整个社会的角度看，避免重复建设带来的社会资源浪费，是社会分工细化和资源集约化发展的必然结果。具体分析企业信息化外包的价值，主要有以下几点：

（1）提高组织效能

企业将信息化外包出去，就可以拥有更多的时间和精力集中在核心业务上，提高核心竞争力；可以不用再考虑这方面的资本投入、基础设施以及与该业务相关的既定利益，使企业在经济不确定的时代有了更高的灵活性和敏捷性。速度就是力量，水之激石，势也。外包也 有利于企业的合并、购并和重组活动，促使技术和管理标准化，促进组织结构的扁平化。

（2）更好的技术和技能

由于服务商会不断寻求提高自己工作效率的方法，会将资金投入到更好的技术和设施中，以求能够为客户提供最好的服务。服务商所具有的规模效益，可以负担起普通企业内部部门所无法负担的先进系统。先进的承包商有一大批具有各种技能的员工随时供选择，其人力资源的重点是，让员工能够根据各自的事业发展目标在公司内部流动。

（3）财务优势

通过外包，可以利用服务商的规模经济降低信息化项目的资金投入，实施过程经济；能够对效益低廉的业务单元、设备和固定资产进行重组，获得部分资金流用于核心业务。能够避免未来持续或大量的投资，加速固定成本业务向可变成本业务的转变，这对于中小企业尤其重要。外包使企业与服务商分担技术的风险或者将新技术的风险转移给外包商，避免由于费用和学习曲线而使技术的价值降低。

2.2.2 外包的风险分析

外包的过程并非一帆风顺，为避免前人所犯的错误，需要对外包的风险作充分的评估。综合事例，外包主要存在以下风险：

（1）限制公司战略

企业在进行外包决策时，一定要考虑未来的发展战略，绝对不能因为外包而影响未来的发展方向。因为一旦进行外包后，企业再转变经营方向就很困难了。因此在企业进行大规模转型的时候，曾经的外包可能会成为企业的绊脚石。如同艾罗特所言：“基于单一企业模式所进性的外包，在企业转型的时候就成为了企业的桎梏。”[2]

（2）放弃差异性

企业一旦将某项业务的技术和资源外包出去，想要收回来就需要数年的努力。外包虽然给企业带来更大的灵活性，但是却是以牺牲企业革命性创新机会为代价的。

（3）失控与风险控制

失控是外包的最主要和首要的风险。企业一般只能通过检查、监督分配任务来控制外包，但是服务商的员工并不直接向企业汇报，因而企业往往在外包项目中处于控制的主动地位。

（4）技术变迁的风险

现代信息技术以“莫尔定律”中所描述的速度变化，企业生存的内外环境也不断变化二者加剧了信息化项目的不确定性：服务商现有的信息系统如何支持未来的业务需求？外包商是否有足够的积极性、能力、资金去学习企业所需的信息技术？

（5）测度和管理的风险

企业外包后减少的主要是可变成本，包括管理外包活动的时间、努力和人力的成本，不变的是系统成本。在外包过程中，企业要依赖一个服务商但又无法控制其行为如服务商利润最大化、服务商的转包行为。事实上合同对于企业而言是一种束缚对外包商而言是一种可以利用的手段。外包可能会阻止企业内部信息技术人员对于新技术及其应用的学习，而孤立学习意味着成本的增加；外包会丧失一些灵活性，比如识别资源、重组业务流程、利用新一代技术等。

3 企业信息化外包的程序

企业信息化外包的基本方法步骤主要有：

3.1 业务评估战略框架

企业首先要对业务作战略评估，分析需要外包的业务和不需要外包的业务，分析外包的可行性和必要性，风险性和价值。

3.2 外包服务商的评估

从某种程度上说，外包服务商决定企业信息化的成败，所以一定要谨慎选择。主要从以下几个方面考察服务商的能力：

（1）与企业规模相匹配的管理软件公司群体；

（2）软件的成熟度、灵活性、口碑；

（3）软件商的项目实施能力；

3.3 需求建议书（RFP，Request for Proposal）

项目建议书是外包管理中最重要的文档，它既是企業选择外包业务和服务商的依据，也是以后监控、协调和管理外包过程的依据。

3.4 服务水平协议 （SLA，Service Level Agreement）

每项服务指标都应该具备衡量的单位、条件和适用期限。在IT外包中，衡量指标通常包括有效性、可靠性、服务期限和回应时间，外加双方都同意的条款。服务水平协议是两方或者双方就所提供服务的内容、地点和时间等问题所做出承诺的一个正式协议。SLA一般包括以下的具体描述：

（1）SLA范围的说明；

（2）服务质量、目标的定义；

（3）受SLA管理的具体服务的介绍；

（4）SLA运行的系统环境的综述；

（5）SLA协议的各责任方和责任说明；

（6）SLA管理计划和SLA协议各方签署的签收单。

3.5 外包合同管理

合同也是外包中最重要的文档之一，企业一般只能通过合同来控制外包商从而降低外包风险。制定外包合同时，需要考虑的因素很多，如表2，主要有技术和财产的转移、未达到性能指标时的罚款、履行合同的最后期限、合同实施的政策和程序、对外包商的监控、外包商人力资源的核算以及合同签署前的间接成本等。

3.6 风险防范对策

企业信息化外包项目在实施过程中可能会遇到许多不可控的风险和突发事件，需要和服务商及时沟通协调，制定相应的对策。这一点主要依据合同来解决。

3.7 终止与更新合约

外包合同可以在期满后正常结束，也可能因为各种原因提前终止。如果是项目结束正常终止，企业可以考虑与原服务商续签合同，或者根据需要与新的服务商签署新的合同。提前终止合同是要付出较大代价的，企业需要慎重考虑。

4 结论

通过对企业信息化最佳模式—外包模式的简要分析，以及企业信息化外包程序的研究发现：只有集中于企业的核心业务，也就是企业效益最好、差异性最大的业务，才能在获得长久持续的发展，延缓走向衰落的生命周期。

【参考文献】

[1]徐志坚，《信息系统与公司竞争》，北京，科学出版社.

[2][英]伊恩·本，吉尔·波斯著，陈瑟译，《外包制胜——利用外部资源提高竞争优势》，北京，人民邮电出版社.