周晓玉

摘要：全面预算管理是保证工程项目型企业生产经营活动目标的顺利实现，并作为企业管理的控制工具和业绩评价的重要依据，全面预算管理在工程项目型企业管理中发挥着愈来愈重要的作用。全面预算管理是工程项目型企业在项目施工建设过程中能有效控制成本、以期达到或者接近目标成本和目标利润的重要途径，项目管理已逐渐地从传统的事后分析、总结、监督模式，向事前评估、预测、事中沟通、控制、事后分析、考评的动态管理模式转变。有效的全面预算管理便于项目分析，发现问题，研究可行性对策，规避市场风险，从而确保企业经营目标与战略目标的实现。因许多工程项目型企业是刚成立的，对工程项目进行全面预算管理还只是一个刚刚起步、不断探索、完善的过程。鉴于此，本文集中阐述了ABC公司在全面预算管理中预见的问题并提出合理建议，以期在完善全面预算管理体系的同时，提高企业的内部管理水平和市场的竞争力。

关键词：全面预算管理；工程项目；经营目标；业绩评价

随着我国经济市场化程度的不断提高，企业对内部管理要求质量及效益越来越高，现广泛推动全面预算管理在国内企业管理中的应用。因环保行业一般是现场工程施工管理，是一个比较传统的管理思维模式。根据行业的特殊性及人员传统观念的影响，工程项目型企业还需要不断推进及完善全面预算管理体系，还是在实践中积累经验不断完善中。当下，工程项目企业为了在经济市场提高竞争力、满足企业的战略发展目标，有必要对工程项目型企业的全面预算管理问题进行探讨，即本文主要从ABC公司的角度进行全面预算管理体系的探讨。

一、ABC公司在工程项目行业的特点

（一）公司简介

ABC公司是一家从事工业大气污染综合治理技术研发、工程应用、投资、运营的专业化公司。

公司核心团队是国内最早一批从事工业级、专业化脱硫、脱硝技术推广、工程应用的专业队伍之一，经历近二十年的自主研发、工程应用经验、技术积累，形成了国内首创、领先的“除尘+镁法脱硫+脱硝+联产”七水硫酸镁技术集成系统，其投资少、运行费用低、稳定性好、副产品价值高，已为众多客户提供了高效、经济、资源循环利用的一体化大气环保解决方案，在业界树立良好口碑。

ABC公司面向化工、钢铁、电力、供热、焦化、水泥等多个行业客户，提供工业废气、废水治理技术咨询、设计、工程总包、设施运营、投资等综合解决方案及能力。

（二）ABC公司业务表现出以下特征：

1.具有行业的广阔发展空间

随着我国经济的快速发展到稳健的发展阶段，国家对蓝天白云、青山绿水的环保发展意识已经增强，现已认识到发展的同时也要考虑环境保护的重要性。目前从国家、社会组织、家庭及个人在经济发展中对环境保护的认识及重视的程度上升到新的高度。现全球环保产业发展也进入快速发展的时期，环保行业已经成为产业经济效益增长的重要一项经济支柱。不仅仅在我国，全球许多国家在调整产业结构中确定环保发展做为重要目标和关键因素。目前我国在发展经济的同时，已将环境保護列为一项基本国策，环保体系正趋于发展完善过程中，因此也带动了环境保治理行业的发展空间，我国环保行业发展前景一片光明！

2.属于项目驱动型企业

工程环保企业主要以项目型任务为主，属于项目驱动型企业。工程项目管理的全过程从企业参与投标、签订合同，到设计、施工、项目竣工决算、试运行、后续运营管理等全过程。企业管理者通过采用全面预算管理对项目成本的预测、控制、分析，以期实现项目成本目标和利润目标在可控范围内，进而实现企业经营目标，使之更加符合企业的发展战略。

二、工程项目型企业实施全面预算管理的重要性

（一）全面预算管理利于企业战略目标的实现

全面预算管理有利于实现企业战略目标、获取行业竞争优势的有效手段。在企业的一个会计周期或一个项目周期内，全面预算报告可以是反映企业的一个会计周期或者一个项目周期的预算规划，有助于企业内部管理人员对企业目前阶段的生产经营活动等相关信息进行合理安排，做出合理规划；全面预算管理也是企业实现战略目标的重要手段，确保企业发展战略目标规划和具体实施经营活动方案有效协调一致，是发展壮大企业整体经济实力和成为企业经营战略的管理工具。

（二）全面预算管理提高企业资源的配置效率

因企业资源的有限性，促使企业实施全面预算管理。通过项目的预算计划管理，可以合理分配调拨企业资源，从而避免资源的闲置浪费和低效。

（三）全面预算管理有助于强化内部控制

2010年5月，财政部发布《企业内部控制应用指引第15号一全面预算》，指引中指出企业应结合全面预算管理要求，组织各项生产经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制。由此可见，全面预算管理作为企业内部控制的一项工具，是实现企业目标、有效控制企业风险的重要方法。

工程项目型企业，在项目实施前，需要全面对工程项目的成本费用进行预算，对项目的成本费用进行预估、项目目标利润值的估算。并以项目实际情况，有分包部分要拟定分包合同，在签订分包合同时应把项目成本预算指标作为参考标准，在项目成本预算范围内签订分包合同金额。项目实施执行过程中，工程项目的实际成本费用支出应参考项目预算中的成本费用为控制标准，项目负债人及财务负债人对超出预算成本指标的支出要严格控制，随时对项目中发生的成本费用支出进行归类统计，定期对已发生的成本实际数与预算数进行分析比较，及时发现找出影响成本预算偏差因素，并定期与项目管理团队进行沟通找到最佳解决方案并予以实施，遇到特殊或重大情况要立即上报相关领导，以期把风险降低到最小。最终目的使发生实际项目成本费用支出控制在预算成本范围内。如市场价格客观因素等引起的材料上涨、人工费提高等导致项目成本超出预算，并且金额影响又比较大的，应重新按修订批复后的成本预算指标执行，项目施工部门应严格。

（四）全面预算管理为企业考核提供有效依据

把预算指标的执行结果纳入公司绩效考核，并与奖励激励制度相结合，不仅对公司的各部门、员工的绩效进行考核，同时也可以考核企业项目预算指标执行的实际结果与公司的经营管理活动相关内容进行考核评价，使绩效考核评价管理体系更加全面、合理、有效实施。

实际项目实施阶段会受多种因素的影响，施工的工程项目一般情况不可能及时按照合同约定的进度进行阶段性验收，因此也不可能按照合同约定的进度进行工程决算，导致工程项目的财务决算工作也滞后。致使财务核算在对工程项目的收入和成本费用确认时当期没有核算依据，导致工程项目型企业的当期工作业绩不能在及时得到确认，以致相应与业绩挂钩的一些奖励激励政策和措施就不能及时在部门、公司员工中兑现和执行。公司如果实行全面预算管理，那么工程项目中的成本预算执行分析表能很好地解决这个问题。项目在施工管理过程中，工程项目型企业应按照财务核算的成本费用分类编制项目成本预算执行分析表，根据这些数据编制成本预算执行情况表，进行比较分析，以此确定当期财务核算的项目毛利和项目成本，并落实有关奖励激励考核制度中进行考核评价，充分调动员工积极性。

三、ABC公司实施预算管理中存在的问题

（一）全面预算管理体系需要不断完善

公司预算管理组织架构由各预算责任部门、财务部、董事会构成三级预算管理体系。董事会是预算管理的最高决策机构，审批公司预算方案及其重大调整；财务部负责收集、汇总、上报、下达批准后的预算指标。

实际工作中各部门按照部门业务量进行估计预算，由于专业及个人对预算的认识程度等因素，造成编制预算数与实际执行数偏差比较大，实际预算编制工作中流于形式。

（二）预算编制模式不恰当

目前，ABC公司以各部门为预算编制单位，最后由财务收集、汇总、上报，并没有针对作为一个单独项目进行预算编制。编制预算周期为每月底提交下月份各部门的营业活动事项需要现金用度，财务部收集汇总上报董事会，最后把审核通过的预算以邮件的形式下发各职能部门。当月对预算执行情况监督、监控、监管缺乏有效的管理手段，月末未对预算执行结果统计分析总结，导致预算管理工作流于形式。

（三）全面预算管理的执行力较差

1.资金落实不到位

目前，由于ABC公司承接的项目在工程进度回款时，业主往往不会按照合同执行按期付款，拖欠工程款现象比较严重，这样对公司资金调度使用及工程施工进度影响重大。使得ABC公司预算执行情况受到影响，影响采购进度及现场施工进度，从而无形加大项目施工周期，增加项目施I成本费用，导致项目费用超出预算。

2.不能严格执行合同

业主方或者甲方不按照合同执行外，现场承包商有时也不按照施工合同执行，在没有达到工程付款节点提前要求支付工程进度款。不给支付，现场就组织人员罢工，影响到项目施工进度，导致预算也不能按期执行。

3.施工勘测不到位

比方在土建施工过程中，突然地基层出现土质松软或者有渗水情况出现，致施工难度加大，土建的料、机、人工费的增加，因而项目施工费用增加，造成项目预算超支，不准确。

4.材料市场价格波动

市场材料单价升降不好预估。项目一般都是按照施工进度进行采购，这段期间材料市场价格是有变化，项目实施前的材料成本预算是依据当时的市场价格取费编制的，实施过程阶段会出现预算材料（各种成型钢材）成本与实际采购材料成本产生偏差，影响同期预算工作量的成本数与实际执行工程成本产生偏差。

5.项目财务决算时间通常滞后

项目施工过程中遇到的现场签证变更问题，一般都会对项目工作量的有影响，这需要通过一段时间与甲方进行多方沟通，使实际施工发生的工作量及有关材料消耗的确认双方都要协商达到一致。另一方面，工程项目竣工验收阶段还要取得建设单位、监理单位、质检部门、环保部门等方面的质量监督评价意见，这些都会影响项目决算时间滞后。

（四）缺乏可执行的预算评价与绩效考核机制

目前，ABC公司虽然建立起了全面预算管理制度，但是由于没有与绩效考核机制相结合，且ABC公司绩效考核指标可行性差、考核还停留在外在的一些指标如：出勤率，工作报告、部门之间协调与沟通等方面，还没有制定与项目实施工作量、完成效率、质量、项目成本、客户评价等考核指标纳入考核评价范围。

制定科学合理有效的绩效考核激励机制能够促进项目预算管理的有效实施，企业在绩效考核管理应当将项目施工资料成本、项目的利润指标、完工效率及进度、工程项目质量与安全、客户满意程度等因素纳入考核制度中，提高员工满意度及工作的主动性。

四、加强工程项目型企业全面预算管理的提议

（一）组建完善的项目预算管理体系

工程项目型企业首先要以项目预算开展日常的预算管理工作。第一，预算管理组织机构总负债人应由ABC公司的高层管理人员负债担任。第二，预算管理执行机构要以项目相关部门负责人组成，各相关职能部门负债人主要配合协调本部门的项目成本预算等相关指标，各职能部门要做好的预算执行情况记录，对预算与实际执行结果的差异、因素进行分析、总结，并提出改进项目管理中需要改进、加强的措施和合理化提议。

（二）选择适用的全面预算管理编制方法

项目成本预算管理流程一般采用由下而上逐级汇总编制、逐级审核、最后有预算管理机构审批通过后、然后下发层层落实执行。ABC公司承接的工程项目在实施开工前，应由各部门相关负责人组成的项目部，依据项目工程量清单、技术合同、分包合同、当地材料价格信息资料及结合现场实际勘察结果，编制项目成本费用预算。项目成本费用预算的编制分类标准应与财务核算分类相统一，既要符合财务核算的需要，也方便实际预算执行结果与预算成本的对比分析，找出出现偏差的因素，为企业在工程项目管理上积累宝贵经验。

项目预算目标不仅首先要满足ABC公司的经营管理目标的要求，而且还要易于落实、执行和考核。把项目预算执行结果划入绩效考核项目中，达到全面客观地反映和评价企业的经营成果；编制项目预算应按照“由下而上、逐级汇总程序进行，预算的制定应当项目组与ABC公司个只能部门之间反复协商的一个沟通过程。

（三）重视预算执行过程中的监控与信息沟通

建立完善责任制制度，规范项目预算执行过程的监督、检查以及对突发事件应急措施。同时ABC公司项目部也可以通过现代通讯设备，以项目为单位建立项目管理微信群或者组建其他电子工作平台，针对项目在竞标、设计、采购、施工等与项目相关事项信息交流平台，项目相关人员能及时知悉，并对项目实施中出现的问题提出解决方案等应对措施。

（四）完善预算的评价与考核体系

为了加强项目预算执行高效、减少相互推诿和加强工程项目预算管理工作的可执行性与务实，ABC公司应建立规范合理有效的预算执行制度和有效适用的管理考核办法；工程项目型企业应根据本身的项目经营管理事项和行业特点，应采取预算执行结果偏差的定量考核与项目管理中事项发生及影响性质的定性评价相结合的方式，考评各项目实施预算指标的完成情況。将预算执行结果做为ABC公司的绩效考核制度中，可以很好的形成ABC公司经营管理者和员工在预算控制执行方面形成权、责、利相统一的考核管理体系。

五、结束语

对于工程项目型企业来说，全面预算管理就是企业对项目承接前、项目实施过程中及项目竣工验收等各个阶段执行过程进行预算指标控制，进行有效监督的管理方式，从项目的可行性分析、项目立项、项目设计、项目施工、项目竣工验收、项目交付使用或涉及项目后期的运营管理等各个方面。因此全面预算管理是作为现代企业控制的一种主要方式，也应在工程项目型企业管理的实际工作中发挥其效用。

参考文献：

[1]解利燕.勘测设计企业实施全面预算管理体系研究[J].中国乡镇企业会计，2016（3）.

[2]蔡阳春.论工程项目中的成本预算管理[J].现代商贸工业，2009（9）.

[3]财政部.《企业内部控制应用指引第15号一全面预算> .2010年5月.