鞍钢集团有限公司人力资源服务中心 杨晓旭

在鞍钢集团非钢产业领域，先后与加拿大科德集团、德国西门子公司、英国斯坦科集团、美国GE公司、美国铁肯木公司、韩国STX集团、韩国斯多伯格三一公司、荷兰壳牌集团、日本美达王集团、比利时贝尔卡特公司、英国维苏威公司、德国贝克吉利尼等开展深度合作。通过与国内外著名企业合作，在引进资金和先进技术、管理及服务模式的同时，为鞍钢发展壮大非钢产业作出了新的探索和尝试。

因此，对鞍钢与国际领先企业合资合作的研究与思考，探索合资公司组织形成与发展规律，并提出相应的政策建议，以此提高决策的科学性和系统性，增强合资合作的针对性；加强对合资公司的管理以增强盈利能力；实现技术交流形成核心竞争力；建设合资企业管理文化，提高合资企业稳定性；降低风险，最大地发挥合资公司的作用，为鞍钢实现战略目标贡献力量，不但要有重要的理论意义，而且还要有重要的现实意义。本文旨在理论上能够提供认识合资公司的一个窗口；实践上为准备合资和正在合资的项目提供一点点参考。

1 合资准备阶段应着重把握的两个关键点

1.1 正确认识合资公司的本质特征

与国际领先企业合资合作，要正确认识合资企业的本质特性，从战略的高度来把握合资企业，处理好合资公司建立与运营中的关键性问题。根据资源需求理论，双方共同投资、共同经营、共负盈亏是合资企业表象特征，合资企业的本质特性在于为实现双方的战略利益目标、克服各方在资源上的相对不足。正确认识合资公司本质特性，可以解释合资各方之间关系的演变，以及由此导致的合资企业发展过程中的不稳定性，也可以回答为什么要组建合资企业这样一个根本性问题。

1.2 利用自身优势规避风险

和国外企业合资合作应仔细分析双方情况，尤其是要对这些国外公司的战略、策略、资本情况、技术装备等做个量化分析，甚至是存在的不足，保证在处理具体问题时能够对症下药，拿出自己的对策。鞍钢本身是一个巨大的市场，其巨大的市场容量是国际公司最感兴趣的地方之一，这也是我们的优势，加上打算合资的企业整体上具有政策准入和市场资源方面的优势，发展空间较大，因此，与鞍钢合资是国外大企业进入鞍钢市场风险较低、速度较快的一种选择，这是这些公司和鞍钢合资的主要目的之一。从鞍钢自身角度看，拿出相关辅业合资常常是为引进资金、学习先进技术和管理经验，有的合资公司是基于鞍钢出于“市场换技术”的考虑而成立，要防止出现“市场成了外方的市场，而我们的参与方却没有因外方的参与而在技术和管理方面得到提高”这种后果。

2 合资公司设计阶段应关注的四个环节

2.1 股权比例与实际控制权

争取控股权或对待股权十分重要。特别是要防止外方占控股地位时，利用其在公司董事会和经营层中的人数优势强行推行其单方面的意志，损害鞍钢的权益。目前，鞍钢的合资公司，股权大多是50∶50，虽然这样可以消除了因为股权数量不同所产生的矛盾，使双方能平等地分享权益和责任，在这种股权结构下公司内部如何分权，如何设计运作方案既使合资公司富有效率同时又保持公正，对这些问题须提前做出详细的方案。

2.2 管理流程再造

合资企业经营管理机构如何设置，管理流程应该以高效运转为前提，合资公司的管理流程不能完全仿照或依赖外方，如果完全比照外方母公司组织形式会对未来管理制造困难。

2.3 采购销售渠道

谁实际地掌握采购渠道十分重要，许多外方拖延相关技术或生产线投入的步伐，强调原材料由于种种原因现在的市场无法代替，其实就是内部的技术壁垒，真正目的也正是出自于上述考虑。因此，我们在与外方的谈判过程中，必须要处理好销售和采购控制权的归属问题。

2.4 技术研发和交流

对鞍钢和合资公司而言，核心技术是一个事关重大的问题。从长远的观点来看，在设计合资公司时，应该着重考虑技术的吸收和研发，最好是应有自己的、独立于双方母公司的技术开发、新产品设计等机构，在研发上不能受制于外方。此外我们还可以通过和多家国外公司合作的形式，构建起多层次的技术交流平台，刺激外方真正投放我们需要的技术。

3 运营管理合资公司应注意的四个问题

3.1 高度重视对合资企业的控制

在“互赢”的前提下，对合资企业实施控制是非常必要的。通常鞍钢方面注重对合资企业在市场上引导、政策上扶持，对国外母公司渗透与控制合资企业的重视不够，比如，关于跨国公司转移定价问题，仅从合资公司机制体制上找原因堵漏洞是不够的，外国母公司之所以能对合资企业采取转移定价，固然有政策与体制的原因，但其根源却在于外方母公司对合资企业的控制与操纵。因此，对合资公司的控制，除了在机制体制上的设计除外，还应加强各种非正式技巧的认识与应用，在合资公司运营初期，强调各种正式控制技巧的作用，这其中又主要依赖控股权的运用，这对于限制与预防外资母公司对合资企业的控制的确具有一定作用，但是，拥有多数股权或股权对等并不一定意味着就能控制合资企业。实践证明，西方发达国家在我国家投资兴建的合资企业中即使处于少数股权地位也往往能获取对合资企业的控制权。控制合资企业的方式多种多样，灵活多变，而且，各种非正式控制的技巧更隐蔽，更难防范，因此，在兴办合资企业之初，不能仅仅在正式控制技巧如股权方面注意力过分集中，而忽视了各种非正式技巧的认识与应用。

3.2 尽快提升自身学习能力

建立合资企业的重要目标之一是获取对方的能力，实现能力的整合优化，提高合资企业的竞争力，因此，合资公司运营中要注意如何提高自己的学习能力。成立合资公司的原因之一，是合资双方都需要对方提供的资源，这些资源往往是自己不具备的或拥有这些资源的成本太高，当这些资源被投入到合资企业后，它们名义上属于合资企业，但合资双方可以共享，实质上，合资各方都会以种种方式对自己投人的资源进行控制，以保持对方对自己的依赖。在这一过程中，如果鞍钢方面能尽快地通过学习，掌握对方的资源，就可以削弱外方的控制，改变双方的控制格局，因此需要重视和提高自己的学习能力，并在学习的基础上有所创新，这样才能在控制合资公司生产经营过程中占得主动、主导地位。

3.3 因地制宜地建设合资公司管理文化

据有关资料显示：“中外合资企业虽然破产倒闭率低，但总体经济效益水平不高。据统计，只有不到5%的中外合资企业达到了其预定的目标，而至少有80%的企业经营状况不理想”。原因在哪？由于研究的角度和方法各异，得出的结论也不尽相同，但学者在文化冲突是合资企业绩效的重要影响因素之一上达成共识，因此，如何消除因文化差异导致的文化冲突，避免合资失败是个重要问题。消除文化冲突最简便的办法就是要提升企业标准化管理水平，标准化就是把重复性的事务统一起来，通过标准化建立秩序、提高效率、促进沟通，防止和减少错误，使管理的复制变得更为容易，在这方面我们还有大量的工作需要去做。此外，中外双方的企业文化各有优势，双方必须扬长补短，推进合资企业文化本土化，创建有中国特色，适合在我国经营的中外合资企业文化。再次，中外双方企业高层还要之间加强交流，定期会晤，清楚地掌握合资公司的进程、动向，在相互理解和尊重对方的企业文化的前提下，协商制定双方都能接受的合作经营理念和管理方法，并在运营过程中不断修改完善。

3.4 尽快培养合资公司管理人才

中外合资企业由于其管理的复杂性，对管理人才的要求更加迫切，合资公司建立以后首先面临着人才问题，与外方相比，我们派出的管理人才，在数量上或国际化经营的经验上往往存在差距，尤其是既懂专业技术又通经济管理，还有外语优势的中高级管理人才更为缺乏。因此，要大力培养国际合资企业管理人才，尤其要培养他们管理合资企业的专业技能，如控制合资企业的技巧、跨国文化管理、冲突管理技巧等。

4 合资公司必须公开设立党组织

4.1 保证资产保值增值

鞍钢这样一个特大型国有企业的合资公司必须充分发挥党组织的政治核心作用，必须在合资公司章程中以法律条文的形式明确党组织的地位和作用，党组织机构公开设立，不能使党组织成为“地下党”“在野党”，同时还要保证经费纳入预算，人员纳入编制。在一个中外双方“共同控制”的合资企业，必须坚持合资公司党组织发挥政治核心作用，这种政治核心作用是党在长期领导国有企业改革和发展过程中形成的，对广大员工来说是认可的，对保证国有资产的保值增值更是党组织义不容辞的政治责任。

4.2 监督企业重大问题决策

合资公司党委对重大问题决策议案应认真调查研究，广泛收集和倾听各方面的意见，形成对重大问题决策的初步意见和建议，在决策主体中任职的党委成员要按照程序将党组织对重大问题决策的意见和建议带入董事会、最高经营会等参与决策。同时党委要加强对工会组织的领导，支持工会发挥参与和监督作用，依法保障员工群众对企业及其管理者的批评、建议等权利，实施“阳光工程”，全面推行厂务公开，切实维护合资公司职工群众的合法权益。此外党群部门还可以有效地解决一些内部冲突方面的问题。

5 结语

几年前，当个别国际大公司悄然进入鞍钢的时候，并未引起人们足够的关注，他们对鞍钢的作用力不是很明显。然而，情况在短短几年的时间里发生了巨大变化。一方面，国家经济快速发展，尤其是钢铁行业在过去十年间高速发展，市场容量的扩大，吸引了众多国际大公司与鞍钢合资合作；另一方面，合资公司己经成为推动鞍钢多角化经营的一支重要力量，渗透到鞍钢的数个产业之中。然而，所有的事物均有两面性，合资公司也不例外，尽管合资合作会遇到这样或那样的困难和问题，但只要以开放性的思维和态度，运用现代管理科学和方法，就可以认识合资公司本质和作用，把握合资公司的规律，客观面对分歧，及时化解矛盾；只要路子正确，就完全“可以与国际领先企业一起登山”，就能够充分发挥合资合作的优势，促进鞍钢新时期发展战略的落实。

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