随着勘察设计行业进入成熟期，创新对于勘察设计企业的生存和发展至关重要。勘察设计企业在高度关注技术创新的同时，也需要重视管理创新。本文试从组织管理、运营管理、人力资源管理三个方面对新时代勘察设计企业创新管理的可能做法进行探讨。

组织管理创新

组织管理创新的主要目标是提升组织效率，即如何通过组织的变革持续提升管理效率、技术创新效率、生产效率。因此，在管理组织、技术研发组织、生产组织方面可以进一步推进创新实践。

管理组织方面，传统勘察设计企业的常见问题往往是职能部门众多，但职责界面不清晰，存在“有事无人管”、扯皮推诿等问题。效仿国家实施的“大部制”改革，勘察设计企业也可以推进职能部门的“大部制”。通过将职能相近或联系紧密的相关部门进行整合，将部门间协作改为部门内部沟通，以提升协作效率。在此基础上，可以适度缩减管理人员数量，尤其是中层干部的数量，避免管理部门的人员冗余，减少管理成本的支出。勘察设计企业也应建立配套的职能管理职业发展序列，因为“大部制”带来的中层管理岗位减少可能会对职能管理人员的职业发展空间造成挤压，对于管理人员素质的提升、工作积极性的增强造成不利影响，若未能建立配套的职能管理职业发展序列反而会影响勘察设计企业的管理水平提升。因此，与打造工程技术职业发展序列一样重要的是，打造职能管理职业发展序列，鼓励管理人员向管理专家方向发展，以形成精干、高效的管理团队。

技术研发组织方面，已经有部分勘察设计企业开始致力于打造自组织，期望通过自组织的形式提升技术创新意识和创新能力。自组织是20世纪60年代末期发展起来的一种系统理论，主要是指在不存在外部指令或要求的情况下，系统按照相互默契的某种规则，互相协调形成某种有序结构。一个组织形成自组织的能力越强，则其创新能力也越强，谷歌等高度强调创新的互联网公司内部就具有高度发达的自组织。在客户需求多变和技术手段快速更新的市场环境下，传统组织中“自上而下”的反应速度和创新要求已经无法满足企业发展需要，而自组织基于市场需求和技术发展目标自发形成，且形成速度快、团队专注度高，因而成为勘察设计企业推动技术研发组织创新的较好方式。勘察设计企业可以在内部倡导类似“创客空间”的模式，鼓励专业技术人员在日常工作以外，基于共同的研究兴趣、关注点形成自组织，并对具有发展潜力的自组织给予一定的资源支持，以期在企业内部形成良好的创新氛围，促进勘察设计企业技术创新效率的提升。

生产组织方面，传统勘察设计企业大都以综合化生产部门或专业化生产部门为基础。未来，虚拟组织、柔性组织、云组织可能是勘察设计企业生产组织的创新方向。

以客户为导向，是虚拟组织形成的重要成因之一。如今的工程建设行业，客户对服务的要求愈发综合，很多业务已经不再是单个生产部门甚至是单个设计院能够独立完成的，如智慧城市、全过程工程咨询等新兴业务，勘察设计企业需要协调内外部多方资源来共同协作完成相关业务的承接与生产。因此，在原有的院所两层机构中间插入中间层，形成一种以业务为导向的一级半虚拟组织可能是发展类似专项复杂业务的解决方案之一。虚拟组织依托各生产实体构建，目前主要以开拓业务、积累经验、服务客户为主，为后续专项业务发展壮大后的虚拟组织“脱虚向实”奠定基础。

柔性组织是勘察设计企业以业务为导向建立的具备自我调节能力的创新生产组织。一方面，柔性组织强调生产组织模式随业务动态调整，不拘泥于传统的综合化生产部门或专业化生产部门的二选一，而是以高效完成生产任务为原则，允许内部同时存在多种组织模式。对很多勘察设计企业而言，项目标准化程度较低，承接的项目规模差异很大，而如果全面推行项目经理制，对于大量的中小型项目来说，其生产组织效率未必有传统的部门管理模式高，因此，差异化的生产组织模式有利于提升整体资源使用效率；另一方面，柔性组织强调人员的合理流动，通过推动技术人员的内部流转，可以打破组织壁垒，减少组织僵化。

云组织是勘察设计企业借助互联网技术和信息化手段，融合企业内外部资源，通过项目协作形成的虚拟生产组织的创新模式。通过云组织的构建，一方面有利于打通企业内部部门、专业的条块分割壁垒，提升内部资源应用效率；另一方面，可以有效借助外部资源，变社会资源为我所用，降低生产成本，提升生产效益。云组织是未来“互联网设计院”的基础，对于实现业务全球（全国）化、人才全球（全国）化具有重大意义。当然，云组织如何有效控制项目进度与质量，确保客户满意度对勘察设计企业而言是新的挑战，对勘察设计企业的项目经营和生产管控能力提出了更高的要求。

运营管理创新

勘察设计企业内部的运营管理方面，无论是生产经营管理还是职能管理都需要推进管理的标准化、精细化和信息化。勘察设计企业的各个运营管理方向都有大量的可创新之处，创新的目标还是推动企业运营效率与效益的提升。

例如，某勘察设计企业在已有总承包项目管理体系文件的基础上，开展基于岗位的操作手册编制工作，目标是做到“一岗一册”“傻瓜式”阅读，将所有岗位涉及的职责、流程、表单进行汇集，以促进总承包项目管理团队快速成长；某央企下属勘察设计企业，在集团推动下配套开展财务共享服务，使财务方面的大量事务性工作标准化、信息化，对财务人员的数量进行了30%左右的压减。某勘察设计企业开展了职能管理数字化，推动建立职能管理部门所有事项的“工时”体系，以便于更好地对职能管理岗位进行“量化”考核；某勘察设计企业开展自有车辆的单车成本核算，发现自有车辆的使用成本达到社会租赁车辆的2倍以上、当地出租车价格的4倍以上，随即开展对车辆使用效率和成本的定期核算及考核，通过提升使用效率减少外部车辆以及控制租赁车辆使用量等要求，年节约车辆使用成本上百万元。因此，无论是生产经营还是职能管理甚至后勤服务，都有大量的创新之处可以去挖掘。

人力资源管理创新

勘察设计企业人力资源管理创新的主要目标是如何推动人力资源管理成为企业发展的战略合作伙伴，如何深入业务助力业务发展以及如何更有效的激励员工。

在推动人力资源管理成为企业发展的战略合作伙伴方面，人力资源共享服务（HRSS）和人力资源业务合作伙伴（HRBP）是目前提得较多的理念。

人力资源共享服务（HRSS），一般是指大型企业集团内部，通过将人力资源管理的大量事务性工作（如招聘、社保、劳动合同、档案等）进行标准化和集中化管理，通过人力资源共享服务将人力资源部门解放出来，人力资源部门可以更专注于打造团队、提升员工能力以及战略性绩效管理方面的工作，成为企业战略实施的有效支撑。当然，人力资源共享服务也有其适用性，对于大型企业集团下属的勘察设计企业，可以通过集团的“人力资源共享服务”提升人力资源管理工作效率，降低人力资源管理成本；但对于自主运行的勘察设计企业，只能通过社会化或借助成熟的公共型人力资源共享服务平台实现。

人力资源业务合作伙伴（HRBP），是指企业人力资源部派出人力资源管理者协助各业务单元开展内部人力资源管理工作，提供专业化的人力资源服务，重点在于协助各业务单元内部的团队建设、绩效管理、员工职业发展等重要工作，换言之，HBRP是人力资源部工作的下沉及和业务的融合。对于“以人为本”的勘察设计企业而言，HRBP应该得到大规模推广，原因在于勘察设计行业大部分的管理者是技术专家出身，迫切需要专业的人力资源顾问协助做好部门内部的人力资源管理工作。不过，这对人力资源部在沟通能力、人力资源管理专业能力以及深入理解业务的能力方面都提出了更高要求。

勘察设计行业人才的流动性越来越大，如何留住企业内部骨干、吸引外部优秀人才成为了各勘察设计企业人力资源管理的痛点。在优化薪酬体系的同时，越来越多的勘察设计企业将目光投向了中长期激励措施。对于部分有机会进行体制改革的勘察设计企业，可以通过混合所有制改革或民营化改造推进内部的骨干持股。而对于暂不具备条件的勘察设计企业，也可以考虑通过虚拟股权激励、岗位分红激励等模式形成骨干员工与单位的中长期利益共同体。无论是采取股权激励、虚拟股权激励还是岗位分红激励，都应该和企业的经营效益以及被激励者的绩效表现进行高度捆绑，勘察设计企业需要学习华为的“以奋斗者为本”的激励做法，打造一批和企业共进退的合伙人队伍。

勘察设计行业的市场竞争已趋白热化，在做好生产经营的基础上，从管理中找效益已经成为各勘察设计企业管理者的共识。勘察设计企业需要通过更有效的组织、更有激情的团队、更精细化的管理、更高效的运行机制来应对激烈的市场竞争，支撑企业的未来发展。管理创新永远是进行时！