张杨

摘要：随着社会经济的发展，我国对用电需求量和供电质量的要求也越来越高，这使得清洁度更好的核电逐渐成为了电力建设的主要方向。由于大型核电项目总承包合同谈判的复杂性，谈判方需要做好管理工作，以提高核电项目后期使用的效果。本文从核电总承包合同谈判的理论管理现状出发，探究了精细化管理方法。

关键词：大型项目；核电；总承包合同；精细化管理

前言：

近些年，我国大型核电项目陆续实施和投入使用，新型的三代核电装备也被应用到实际的使用中，为核电行业和核电安全发展提供了充分的保障。但从总承包合同谈判管理来看，仍存在些许的问题，影响了谈判工作的顺利进行，也给核电项目带来了一定的影响。为此，深入研究精细化总承包合同谈判管理具有现实意义。

1 大型核电总承包合同谈判精细化管理的必要性

大型核电总承包合同谈判涉及到了造价、合同签订等诸多内容，同项目的各个环节都有交叉，需要做好系统化的管理工作。但从当前的谈判管理现状来看，诸如谈判人员配置不佳等问题仍然存在，需要进行精细化管理。一是，信息共享和流通性较差。大型核电总承包合同谈判的复杂性和内容多样性，使得谈判基本不需要由专人负责全部程序。但谈判小组之间信息交流的不及时和不充分，导致专业交叉问题的出现，影响了谈判的效果，精细化管理模式可以有效地解决这一问题。二是，谈判原则和标准的不一致。总承包合同谈判参与的人员和单位多样化，需要制定的文件也有所不同，致使各个项目之间的谈判原则和标准存在一些差异，给项目决策带来影响，而精细化管理模式下，对各内容的细化管理，可以根据总合同谈判的情况，制定统一的标准，为决策提供准确的数据。此外，精细化管理还可以保证谈判环节合同文件管理规范、后期的合同执行和交底及时[1]。

2 总承包合同谈判精细化管理方法

大型核电项目的启动，需要对总承包合同谈判进行精细化管理，规范总承包合同的谈判工作，以提高项目的商务水平和管理工作的效率，具体的精细化管理方法如下。

2.1做好业主接洽工作，提高谈判成功率

工程施工合同大型谈判会涉及到诸多需要讨论的事项，而每个谈判事项的重要性都不尽相同，谈判各方对同一事项的关注程度也存在差别。所以，谈判人员要善于掌握谈判的进程，充分了解投资方或业主对项目的最大关注度，如工期、质量、造价等内容。并且，要提供给业主有针对性的项目总承包计划书。在这一环节的精细化管理，除了要重视双方的合作意向外，也要根据接洽环节的要求变化，对项目总承包合作书进行修正，争取谈判工作的顺利进行。

2.2建立成本核算报价体系

对于大型核电总承包合同谈判而言，工程成本核算和报价能够对项目中各项经济业务发生的成本，按一定的标准和范围加以认定和记录，是谈判的重要内容。但由于大型核电项目内容的繁琐，常会出现一些难以预计的因素，使得报价出现偏差。这就要求，对总承包合同谈判的精细化管理要从成本核算和报价入手，建立系统化的专业体系。

先要遵守成本核算原则，确保报价准确。一是，确认原则。大型核电项目涉及到的各级项目类型较多，资金额度也比较大，一旦在某个环节出现问题就会导致成本核算出现问题，而确认原则则需要对特定核算对象、当期核算成本再次核查和确认，以保证成本核算的准确。二是，关联性原则。成本核算报价不是一个单一存在的个体，需要与精细化管理建立联系，将运算结果应用到管理工作中，在具体成本核算方法、程序和标准的选择上，在成本核算对象和范围的确定上，应与施工生产经营特点和成本管理要求特性相结合，并与企业（项目）一定时期的成本管理水平相适应。正确地核算出符合项目管理目标的成本数据和指标，使项目成本核算成为核电总承包合同谈判的参考依据[2]。

其次，合理划分成本核算报价体系。为了建立完整的成本核算报价体系，就必须在精细化管理的要求下，对大型核电项目进行划分，根据不同的种类和用途把总承包合同内容分成不同级别，精准地计算成本，为谈判提供准确的数据信息。最后，正确区分成本核算。大型核电项目的成本可以划分直接和间接两种，精细化管理时，要明确两者之间的区别，以不同的核算方式计算。新的发展时期，信息网络技术的发展，给社會活动带来了便利，虽然核电谈判基本都是涉密不能广泛应用于网络平台，但可以借助相关的先进技术辅助构建规范的大型核电总承包合同谈判的精细化管理平台，运用内部安全网络云计算等工具，增加数值的准确性，提高谈判的成功率和管理的效率。

2.3合同谈判与签订

就大型核电项目总承包合同谈判工作来说，合同谈判和签订尤为关键。所以，根据所要谈判的项目，确定己方谈判人员的组成，能有效地提高谈判效率。工程合同谈判一般可由三部分人员组成，分别是懂核电方面法律法规与政策的人员、技术方面的人员和经济方面的人员，对合同谈判和签订的精细化管理可以三个方面进行。第一，合同文本管理。合同谈判的负责部门主要是商务部门，通常会由商务小组负责进行多轮谈判，管理时要求商务小组整理和保存相关的合同文件，并在最后阶段进行合同文本的统一编订和归档。第二，合同的交底管理。核电项目总承包合同正式签订之后，商务部门需要按照不同的部门将合同拆分，而且依据谈判的种类由负责人统一审查。

第三，合同谈判的流程。一是，由于核电项目需要人员施工，因此，人工成本费用在合同中占很大比重，双方人员应认真磋商这部分支出的合理比例，如工资额、奖金额以及其他支出设计服务费、安装调试费、现场服务费、差旅费等。二是，双方还应明确核电项目的进度节点及支付比例，为保证大型核电项目的顺利实施，业主方与总承包方必须就项目进度节点进行深入讨论，业主方应考虑到总承包方的实际施工能力与资金需求，总承包方也应在全力保证核电项目进度要求的前提下，合理协商进度节点与支付比例。三是，确定合同的服务范围。核电总承包项目，涉及到的内容相对繁杂，为避免不必要的纠纷，在合同谈判过程中，双方必须对所需服务和工作内容做出明确地标定和描述。四是双方责任问题。明确双方应承担的责任以及违约处罚等条款，是合同执行过程中出现问题后双方追责的根据，也是对双方权益更有效的保护。五是，价格变动。核电项目的时间较长，总承包合同谈判要考虑到市场价格的变动，以减少市场风险。这就需要，双方应考虑到在工程施工期间，因人工费用增加和材料成本价格变动的影响，规定后续合同变更事宜的处理方式。

此外，谈判过程中要把责任制度和监督机制相结合，在谈判组组内形成互相监督的环境，保证总承包合同谈判的精细化管理，做到一旦出现问题，能尽快地找出差错的环节并及时纠正。商务部门还要为预结算管理人员提供再学习的条件，提高谈判人员的专业素质能力，进而保证谈判的成功。

结语：

总之，精细化管理对大型核电项目总承包合同谈判至关重要，有利于保证谈判的规范、顺利进行，管理时可从文章提到的第三个方面出发，提高总承包合同谈判管理的效率和商务能力。

参考文献：

[1]李晓玲，核电项目业主基于EPC总承包合同的财务风险控制[J].财经界（学术版），2016，23（01）：177+223.

[2]张萍，核电项目业主基于EPC总承包合同的财务风险控制[J].财务与会计，2016，19（11）：29-30.