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战略与人

2018-08-13宁高宁

经理人 2018年5期
关键词:战略价值评价

宁高宁

企业战略的理论家非常多,几乎企业里每个人都讲战略,所有的咨询公司都叫战略咨询公司。企业里面,有营销战略、财务战略、成本战略、人力资源战略,甚至还有培训战略,包括后勤都有战略。那么,战略到底是什么?有定位说、目标说、资源说、创新说、组织说、转型说等等不同理论流派。

我认为,战略根本上是增长和增长方式。战略的起点是市场。德鲁克提出,战略就是通过最有效的管理,用最小的资源达到最大回报的过程。战略的根本是一种增长方式,我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。

对于多元化集团而言,集团总部指导各业务单元,可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略,中化集团也在使用这个办法。通过10个步骤,一步一步有逻辑地形成战略。每年企业都用十步法,把战略过一遍,每年做预算前要回顾战略,看一下战略对不对,行业对不对,怎么做下去,还是不该做下去了。

战略与执行的关系

前面说的是怎么做事。怎么做好,战略就和执行联系起来了。同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境,但得到的结果不同。这是因为,团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说,战略一样,执行不同,企业就不同了。因此,战略和执行都要好,都要到位。

实际上在企业里最纠结的就是这个。我到中化以后,把战略部改为创新与战略部,把过去的评价考核部门改为战略执行部。我觉得这两个部门的关系,是企业里最难的两个关系,就是战略和执行。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西,往往差了60?70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系,和战略执行都出现偏差。反过来,有的中层很能干,基层非常有活力,最终推动、补充和挽救了战略也很有可能,完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情。

人是战略和执行的连结点,是最大的连结点。企业的“企”字,是“人在上”,人是企业里最核心的要素,人来执行,人来组织。中国人叫企业,老外叫COMPANY,也是伙伴的意思,从中可以看出人在企业里的关系。在企业管理中,有个动力系统有个成力系统。想不想去做,就是有没有动力系统;而能不能做好,就是有没有成力系统。

高层管理和中下层管理职责有不同区分,越是战略和宏观的事情,越是高层的事情,这也是个系统,不断地循环,不断地自我更新。战略方向的调整、资源的获取及配置,团队的组建及构架,目标预算及评估考核,再到产品、技术、成本,市场营销渠道、客户、消费者及市场份额,战略就逐步地与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。如果企业选择错了行业,想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题,必须得去创造新的战略。市场决定战略,战略决定营销。作为战略执行来说,这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。

人在企业中的作用

在企业里,说到战略,说到任何一个业务决策时,都要假设人的存在,假设人是有能力的。在真正的管理学里,人就是全部,比如德鲁克,全都是在说人。也许你会说财务、营销、成本……这些都不提人了,为什么?因为人是所有其它管理行为的前提,假设你已经拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化,然后再来说其他做事情的方法。

但我们的问题是,往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做,但等我们返回来才知道,从能力到动力、到专业性都不够,这就有问题了,所以说人是管理的起点,也是终点。“以人为本”,“人在上”,“人本主义”,见物一定要思人,这实际是对管理的基本要求。

6S管理体系在华润、中粮、中化都在推广分解。在企业运行过程中怎么管理企业,从中可以看到人和事情的关系。

第一,战略单元管理体系(BU、事业部)。什么叫“战略单元”?首先它有所属行业的战略性,其次它有对战略的理解和驱动性在里面。

第二,全面预算体系(分析业务、市场)。过去编预算是财务部编预算,现在就不是,有企业甚至只做工作计划不做预算,明年做什么、卖什么产品、占多少市场。不再把数算出来,因为这个数算出来也基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。

第三,管理报告体系(当期、主业、真实)。过去都有财务报表,但是拿财务报表来管理不行,因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起,很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等,专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰,而且很容易评价。

第四,审计体系(内部运营合规建设)。审计体系是内部审计,主要以合规性审计为主。比方我给别人放账、贷款,把货卖了钱没有收回来,这个会计是审不出来的,但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。

第五,业务评价体系(标杆、市场、历史)。对业务的评价过去靠预算。你说今年要赚1个亿,到年底賺了1.2亿,表扬你一下,赚了8000万,批评一下,这样预算就变成了讨价还价的系统。而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价,预算评价只占10%到15%,预算做完了,达到预算了,只能得15分,还有85分,怎么办?一定是依据市场、历史、标杆的评价。

第六,管理团队及经理人评价体系(团队、创新、潜力)。企业最难的事情,就是战略性的投资要经过一个长时期,可能三到五年甚至以上的培育,渡过困难阶段,这是最重要的事情,也是最难的事情,更是最没人想干的事情,但是最应该让最好的人去做的事情。否则企业这一年盈利了,人走了,事也没了;企业换了个班子,企业就不行了;企业做了几个交易型的生意挣了钱,但并没有战略性基础,企业也无法被拉到增长轨道上来。所以怎么样评价团队经理?赚钱的就一定是好经理?不一定,不赚钱的是不是坏经理?更不一定。这有一个对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。

把这六点连在一起,运营就开始了,每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。现在中化的这个体系变成自动在周转运作,每年在自我完善、自我更新、自我提升的体系。

经理人的标准及要求

企业里面还有个难题,就是什么样的人是好人,这几乎是全世界范围内的难题,不管是哪个公司。很多人去GE学习过,我去学习的时候还是韦尔奇的时代,韦尔奇讲4E,Energy(活力)、Energize(激励)、Edge(胆识和决断)、Execute(执行力),这4E是GE对人的评价。后来换了伊梅尔特,伊梅尔特把4E换成了专业、学习、创新和尊重人,重新解释了他对企业人评价的要求和作用。当然他把GE的战略也转变了,把GE过去并购、甚至金融为主的业务,转变成了需要更多的工程师,不需要更多的会计师。伊梅尔特最近被换掉了,只做了16年,为什么被换掉?外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代,虽然他一直非常努力地去跟,但他没有跟上这个时代,GE的市值、股票一般。

我认为企业經理人70%是天生,30%是培养出来的。只有他的性格、特点里面有这些特质的人,才能被培养出来。对我来说,最难的是把管理者换掉,任命的时候要谈话,换掉要说对不起,我比他还难受。

所以,当所有理念性、政策性、宏观性东西有了以后,对人的判断就变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。标准分思想素质的标准和工作能力的标准,这个单子可以列得非常长,企业里面有意识地不断去修正、完善、使用、推动这个标准,这和执行战略密切相关。

谈到标准,我以前写了一篇文章《你行吗?》,这里面写了134条,什么人可以当经理?什么人有资格做总经理?当时在公司里引起了讨论。

比如说有一条“你能自嘲吗?”如果不能以自嘲的方式承认错误、承担责任,你就不能带团队。你必须和你的同事说:“兄弟,这事你做得不错,是那天我做错了,你干得比我说得好。”这样大家才能有一个可以继续工作的氛围。只有具备这些素质后,才可以尝试去做企业经理,否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持激情。

战略的高价值创造

先说价值创造。企业存在的本质是什么?人类社会的发展,最终就是为了让生活更好一点。这个过程中最难的是效率。我们70年代末上大学的时候,为什么买个鸡蛋那么难?为什么今天的鸡蛋不值钱?不是钱多了,而是鸡蛋多了,养鸡的多了。为什么养鸡的多了?因为效率提高了,整体社会物质供应提升了,这种交换和效率的提高,是通过企业组织形式来实现的。企业的效率不提高,人类社会就没有财富形成,财富形成过程就是价值创造的过程。

价值创造在企业里的实现有很多方式,最大的是体现在资本市场和市值上。比方说亚马逊连亏20年,最近刚刚盈利,变成全美市值第二、第三大的公司,市值大约5000亿美元左右。它亏损那么多年,怎么会有5000亿美元的市值呢?因为它创造了价值,改变了商业销售模式。比方说Uber一年亏一二十亿美元,但它的市值已经大过了通用汽车。还有Airbnb是做共享酒店的,做了五六年,已经超过像希尔顿这类上市公司的市值了。为什么?价值创造。什么叫价值创造?人们认为这个东西是未来趋势性的、改变人类生活方式的商业模式。

再说企业的价值。过去,对企业来说价值创造包括交易价值、生产价值、资产价值、投资价值。这些在目前看来都不叫价值创造。价值创造是开辟一个产业、行业,改变一个行业的规则,同时形成新的商业模式或新的业务,最终这个商业模式被投资者、资本市场、消费者所接受。大企业里面有没有创业者?有没有做价值创造的人?现在大家说BAT,百度、阿里巴巴和腾讯,为什么这三家公司都被外国人投资了呢?为什么都在中国境外上市?国内A股市场还没有这么大市值的公司。当时价值创造的战略眼光在哪?

所以,组织、企业的难点,在于让大家去认可、鼓励和支持价值创造。在整个价值创造过程中,从起初的概念提出到过程中的艰辛和挑战,我们用什么样的文化、理念、组织制度和机制来保证这个创造过程?如果没有这个过程,怎么做企业?怎么创造价值?

什么样的组织人事工作能够激发创造性?这应该成为企业组织人事工作的目标。当然,这对于企业很难,因为任何创造新东西的投资一开始都不能被证明是对的。高层次的公司价值创造过程,要有真正良好的企业团队、组织文化、理想信念和对战略的深刻理解来支持。 这个过程中如果有人、特别是领导层的人,不断从根本上提否定性的疑问,不断推卸责任,说“我看这个东西不行”,那结果就是真的不行。经济就是这样,不像天气,如果都觉得股票要升,它就会升,因为大家都去买。企业也是一样,价值创造需要团队努力,齐心协力去推动,事就成了。如果大家都怀疑,就真的做不成。只有坚定地支持战略创新、战略进步的组织,才能不断在组织内部产生很多新的产业。

高层次的价值创造,需要大家都知道、理解、鼓励创造新东西的过程。这里包括体制机制、企业文化、财务资源、技术资源、团队资源,这些必须合在一起。企业是浑然一体的,不太可能某个地方很好,其他地方很差。过去我们看一家企业墙上的霓虹灯掉了一半,问什么时候掉的?半年前就掉了。我们就判断这个企业不是好企业。厕所脏了,不可能是好企业。食堂不好,不可能是好企业。设备上面很脏,不可能是好企业。所以,如果企业的团队组织、理念文化等等地方不好,不可能创造新的东西出来。

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