王耀杰

一汽轿车股份有限公司战略规划及项目部 吉林省长春市 130000

1 基本概念

产品诞生过程管理：将新产品研发项目管理从立项到投放的整个过程，分割成若干个管控点，并对每个管控点制定出评价标准、标准动作及动作之间的关联关系，使管理标准化、程序化。

2 产品研发项目业务特点及存在问题

2.1 业务特点

（1）部门多：单个项目横跨多个部门的核心业务；

（2）周期长：全新开发产品48个；改型36个月；

（3）投资大：全新换代产品6-8亿；改型1亿左右；

（4）资源杂：开发商、供应商、咨询商、相关客户等。

2.2 存在的问题

（1）项目周期不固定，项目拖期现象严重；

（2）项目评价标准不清晰，里程碑带条件通过；

（3）项目结果与目标偏差较大，导致产品收益下滑。

3 制定管理方法的目的

产品研发项目的复杂性及其当前存在的问题决定该业务亟待建立系统合理的管理方法。

4 管理方法具体内容

4.1 内容概述

管理方法内容包括：产品形成逻辑图、项目变更管理、里程碑管控点进入条件、评价标准及要素、整体成熟度、各阶段工作内容及决议事项。便于管理，将新产品研发过程从立项到投放，分为10个阶段，设定11个管控点，并对每个管控点进入条件、评价标准及各阶段所用周期、主要工作内容进行规范。

4.2 产品诞生逻辑图

为便于管理及决策，将产品诞生过程涉及的重点工作根据专业领域进行纵向划分，相关性较强的工作进行横向关联，绘制成图，形成《产品形成逻辑图》。

4.3 项目变更管理

项目在运行过程中，若目标、范围、重大产品方案等发生变更，需由项目经理组织涉及变更的的领域经理组成评估小组，由评估小组对变更后的影响及可行性进行分析与评估。

评估范围包括：项目范围影响、技术影响、进度影响、质量影响、投资影响、风险影响、资源影响及其它相关影响，形成变更评估方案，提报决策层进行决策。

4.4 评价标准

包括整体成熟度标准及T、Q、C三个维度评价标准。

4.4.1 整体成熟度标准

各里程碑进入条件为每个里程碑节点必须验收的内容，其所覆盖的工作内容为里程碑节点必须完成的工作。评价原则：

进入条件中存在一个红灯项，评审结果原则上应为“不通过”；

进入条件中存在大于三个黄灯项，评审结果原则上应为“不通过”；

进入条件中存在小于等于三个黄灯项，且不影响项目总体目标，评审结果原则上应为“通过”；

进入条件中所有指标均为绿灯项，评审结果应为“通过”。

4.4.2 T、Q、C评价标准

红黄绿灯评价通用标准：

进度评价标准：

红灯：计划拖期1个月以上，或拖期1个月以下且无可行的挽回措施；

黄灯：计划拖期但不足1个月，且有可行的挽回措施；

绿灯：按计划或提前完成。

质量评价标准：

红灯：未完成，影响后续工作开展，或在下一阶段仍无法完成；

黄灯：未完成，但有可行的计划，且不影响下一阶段目标；

绿灯：按要求达成。

4.5 评价要素

为便于决策和管理，将诞生过程中每个管控点从T、Q、C三个维度设定一定量的评价要素，保证产品及生准成熟度，确保目标达成。

4.6 严控质量

为提质增速，产品诞生过程中严把质量关，在实物阶段，通过PCF/UCF匹配、线下慢装车、线上装车、评审及路试等11项管理手段发现问题，并对EF项管控建立管控办法。综合考虑各维度问题的特点及产品诞生过程的考核指标，统一分工原则、建立点检推进机制和通报机制，保证问题得到及时反馈和解决。

4.7 压缩周期

为提质增速，通过严控产品设变、固化中长线件开发周期、自主提升零件质量、精控纹理腐蚀零件、拉动式质量育成等手段，将产品开发周期由44个月缩短至36个月。具体实现方法：

4.7.1 产品设变

由于设计人员能力或失误等因素，导致设计结果存在缺陷或与预期目标存在偏差，会出现设计变更。

设计变更在研发阶段是可控的，但在生准阶段，随着生准工作的深入，对周期、质量、投资等影响度比较大，最终导致目标不能达成。

所以，如何管理产品设变？对提质增速来说尤为重要。

首先，从源头上进行控制，尽量在研发阶段修正设计偏差；

其次，尽可能早的、全面的暴露问题，在试制试验阶段验证出设计偏差。

全新车型项目，设变是不可避免的，但需有效控制和管理，严控试制质量，确保保证产品质量目标。

4.7.2 中、长线零件生准周期的固化

根据多年项目经验积累，若想提质增速，必须对两类零件开发周期进行管控和固化。一类是侧围外板、前后保险杠、车灯、仪表板总成、车门护板等长周期零件。一类为新功能、新材料、新工艺的零件，如低频音效喇叭、高强钢板、全景天窗等，这些零件由于存在着新功能新材料新工艺的因素，会使我们因经验不足而导致出现工作风险，所以也应该进行重点管理。

4.7.3 自主提升零件质量

零件的质量提升是客观存在的过程，第一批零件不可能全部合格，但应控制质量提升的周期。影响周期因素很多，如产品结构的合理性、材料的选用、工艺参数的设定等，但是本文重点要说明的是人的自主意识。

现在主机厂设计人员的普遍问题有两点：一是过于依赖供应商的能力，二是过于依赖后期质量育成和质量认可。若提质增速，一定要转变思维意识，由推动式转变为拉动式提升。

首先，需要明确工作目标，既产品图纸和技术要求。

其次，自主发现问题，主动找出实物与图纸和技术要求的差距，并查出偏差真因，给予解决。

最后，不断总结、复盘，积累经验，防止问题再发。

4.7.4 加强纹理腐蚀零件的管控

为保证纹理腐蚀零件确保在试生产阶段进行装车体现，应模具具备纹理腐蚀的条件进行重点管控：其一是零件纹理式样书，既是产品设计中规定的零件哪个部位是带花纹的和花纹的样式；其二是产品设变；其三是零件质量状态，重点管控零件尺寸是否已满足图纸公差要求；其四是零件装车状态（分成两个部分，一个是UCF检具，一个是车身装配）。

4.7.5 严把质量育成关

质量育成工作分为两个部分：白车身质量育成（PCF）和整车质量育成（UCF），质量育成直接关系到项目的质量目标能否达成，必须重点管控。

4.7.5.1 质量育成工作方案策划

在产品诞生过程中，若保证质量目标达成，一定要进行质量先期策划，并保证策划方案的合理性、完整性。策划方案中至少应包含：项目整体质量目标、分解质量目标、质量育成零件清单、零件测量规划、零件尺寸合格率准入标准、测量资源、零件资源、质量育成计划、组织机构及责任主体等。

4.7.5.2 问题的快速解决和验证

快速解决问题是项目在生准阶段的重要考核指标。问题解决可分为以下几个步骤：

（1）问题识别：对问题现象进行现地现物的确认，以便能够找出问题的真因；

（2）问题优先级：根据问题现象对问题的严重程度进行判断，按照紧急又重要、紧急不重要、不紧急但重要、不紧急不重要的顺序进行解决；

（3）原因分析：这是最重要的一步，根据各方面收集到的信息，甚至有时包含个人的经验，来判断产生问题的原因，原因分析的合理性直接影响后续工作的方向性；

（4）措施制定：根据分析出的原因，有针对性地制定解决措施，以达到快速解决问题的目的；

（5）过程监控：措施的实施需要一个较长的过程，需要进行过程管理，以保证解决措施可以按计划体现，并且也可以第一时间的获知措施的有效性；

（6）问题验证：提前准备好问题验证所需资源。通知相关干系人问题验证的时间和地点，以便最快得出结果或者当场安排下一步的工作。

4.7.5.3 质保评审工作前移

质保Audit评审是整车质量检查的一项重要手段，它是以客户的角度对试生产阶段的车辆进行评价，为了能够让质保评审的专业人员发挥更大的作用，主机厂一定将质保评审工作前移至产品试制阶段，以他们独特的视角提前发现产品设计中存在问题，让产品试制阶段充分暴露问题，避免设计问题遗留到项目生准阶段。

5 使用效果

方法实施后，补充产品诞生过程管理文件的空白，减少产品研发项目管理漏洞，提升了项目整体管理水平，主要体现：

（1）提升质量，缩短周期，产品研发项目周期由44个月缩短至36个月；

（2）团队成员分工明晰，不拖拉、不扯皮，大大地提高了项目管理效率；

（3）评价标准明确，使项目管理者有据可依，决策层有法可行；

（4）工作内容明确、动作清晰，使产品诞生过程管理标准化、程序化。