周舒蔚

（云南省肿瘤医院财务部，云南 昆明 650118）

一、绩效评价体系对财务管理的影响

绩效评价是企业为了衡量其既定目标的实现程度，以及企业内部各部门、个人对目标实现的贡献程度的一个评判过程。是企业绩效评价的重中之重，对于整个绩效评价的有效性起着至关重要的作用，是企业绩效评价主体和客体共同关注的问题。绩效评价具有价值判断、预测、战略传达与管理、行为导向四大功能。绩效评价在企业层面，对包括母公司在内的企业集团的绩效评价，评价范围最广、内容最多、指标最全、评价边界相对清晰；部门层面，是在公司内部按照业务单元、地域分布等标准将企业整体划分成多个子绩效评价对象，并对其绩效进行评价的过程；对于个人而言，则是按领导层次和一般员工层次划分，领导层次与企业层面的绩效评价分不开，而对员工的绩效评价，却涉及人力资源管理。

财务管理工作首先要形成“效益观念”，以绩效为向导，树立开放意识、效益意识，效益观念也不能单纯的强调“创收”，应同时强调对资源的有效利用，让走积极开创新局面的路子成为观念创新的重要路径。

在实际工作中，我们根据财务管理循环的规律，分析原因，纠正偏差，对绩效进行评价和考核，进行奖惩，这是对经济活动状态做出预测，从而为决策提供依据。有了清晰明了的财务管理方式和管理体系，去设计合理的流程和结构，将规范的管理嵌入信息化管理过程中，真正实现财务的信息化管理。绩效评价的最终目的是提升企业的管理水平、管理质量和持续发展能力。

二、目前我国企业绩效评价体系存在的问题

（一）部门间缺少有效的信息沟通，绩效评价没有意义

竞争使企业的经营不稳定因素越来越多，市场的增长、顾客的需求、产品的生命周期、技术更新等的变化不断提高，使企业绩效评价无法满足对管理的需要，而绩效评价又不能只看结果。绩效评价体系是评价什么、多少是好、如何评价的一个过程。现行的绩效评价体系没有起到对员工的激励作用，企业面临的情况是：战略由管理层制定，预算由财务编报，绩效评价是人力资源部门的范畴。结果，战略设定的不是预算支持的，预算支持的不是绩效考核的，绩效考核又与战略没有因果联系。没有科学的组织管理架构，部门间权责关系不清，统计数据口径不一致，缺少有效的信息沟通，没有统一的管理规范，加之管理者的随意性较强，问题的解决体现在领导的临时决定，从而使得绩效评价没有真实的意义。

（二）绩效评价指标侧重于财务指标，非财务指标运用较少

一直以来，企业绩效评价过于偏重使用财务指标，只有少部份是非财务指标，使评价体系不能全面、真实的反映绩效情况。绩效评价体系采用体现结果性的财务指标进行评价，既使财务指标令人满意也只能是反映过去的财务状况和成果，过去的财务成功并不能保证未来的财务也是成功的。企业追求高财务指标，注重眼前利益而忽视长远利益，容易产生短期行为，财务指标受会计政策的影响，不能真实的客观实际的反映绩效的评价。财务指标的短期性与非财务指标的长期性需要互补，两者的结合肯定了企业的短期营目标，在一定程度上避免了损害企业长期利益的短期行为。从管理角度出发，业绩指标应当尽可能的量化，目标不量化就会形同虚设。而具有前瞻性的非财务指标虽然数据不容易取得，但在未来将会越来越重要。财务指标与非财务指标是企业经营目标与手段的结合，只有出色的财务成果才是企业经营的重要目标，没有财务上的成就，实现企业的任何目标都是不切实际的。

（三）绩效评价与企业战略目标脱节

企业设定绩效评价体系应是可以充分体现企业发展过程中的内在规律和内在联系的，是能互相补充以确保实现长远发展目标的。但是由于企业管理模式跟不上社会发展的进程，缺少清晰的实施细则，缺少保证战略实施的持续性和一贯性，没有长远的考虑，使得绩效评价与企业战略脱节。绩效评价是企业战略实施的载体，是企业价值有效分配的基础，也是调动员工工作积极性，实施企业发展目标的基础。目前绩效评价只是简单的运用财务指标核算出工作单元的经济利益，而且这种利益还要受控于管理层的随意性之中，无论企业的战略目标是否实现，完成程度如何，问题的解决体现在管理者临时的决定，缺少根据。既定的激励政策、绩效评价不能按部就班的去执行，更不用说去为企业战略服务了。

三、构建有效的绩效评价体系，促进财务管理工作有序进行

（一）部门之间建立有效的沟通机制

各部门之间应树立全局观念，把维护集团整体利益作为最终目标，针对企业的具体情况，通过战略规划确定业绩目标，目标的实现要有财务预算来支持运作，考核指标一定要与战略目标有因果关系并逻辑一致。经过上下沟通，将业绩考核目标与财务指标挂钩，从根本上改变绩效评价体系的着眼点，使绩效评价成为企业战略的一部分。

（二）在绩效评价体系中合理引入非财务指标

萝卜加大棒的激励策略能增强外在动机的效率，但系统地运用奖励或惩罚措施却会制约工作的主动性。在传统的绩效评价体系中，重视财务指标与非财务指标相结合，让只注重结果的财务指标和具有前瞻性的非财务指标相统一，重视绩效管理指标特别是绩效评价指标的创新，把创新思维运用到绩效评价体系中去，绩效评价体系定能更好的为财务管理及企业战略服务。加之非财务指标来源于多个方面，不依赖于财务部门，非财务指标的存在提高了对财务指标造假数据的风险，从而能使财务指标更准确。因此，需要引入更多、更全面的非财务指标对绩效评价体系进行补充。

在绩效评价体系中加入游戏化元素。把枯燥的工作变成一个令人兴奋的游戏挑战，通过趣味激活每一个人最本质的满足感，使工作变得更加的有趣。这需要制定绩效评价体系的部门必须找出目标人群的激励方式，并考虑绩效评价体系要如何与游戏化机制协同运作。

在绩效评价体系中加入随机性选择。当无法预知下一刻会出现什么时，就会不停的继续做下去，希望得到自己想要的。这种随机有时会让人的行为无法自拔，当设计出一个好的激励和奖励措施时，就会听从摆弄。怎样激励员工，提升意愿比简化流程更重要，当员工的意愿很强，做这件事又特别简单，管理者的提醒又恰到好处，就会养成做这件事的习惯，让员工忘我的工作，这就是管理者的梦想。

在绩效评价体系中加入非现金绩效理念。非现金绩效总让人想到收买人心、小恩小惠，但在实际工作中，创造一个可以让员工积极表现的工作环境比完全依赖类似补偿的传统绩效杠杆更有动力，因为有能力的员工更关注工作带来的乐趣，而不仅仅是奖励，尊重、认同、让员工在工作中获得荣耀是最好的激励。

（三）绩效评价应与企业战略一致

企业在不同的时期有不同的战略决策，绩效评价体系衡量的重点也不一样，有时甚至相互矛盾。一般来说，总体战略是最高目标，逐级分解，传递到基层，才能建立各项合理的指标，以满足战略目标的要求，再通过反馈这些指标给管理层作为制定未来战略目标的依据。在绩效评价体系中引入非财务指标，将绩效指标与激励体制衔接起来，建立一个多层面的综合评价体系，扩展绩效评价的层次和深度，实现企业短期评价与长期评价的结合，这样把总体战略与财务和非财务信息结合起来的绩效评价体系，有利于实现企业在知识经济和全球化背景下的战略绩效评价体系的不断完善。

四、结论

任何问题都是可以用钱去解决的，财务出了问题就是生死存亡的问题，资金链的断裂就是根本性的问题。因此构建有效的评价体系，更好的促进财务管理工作是重要的，建立适宜的绩效评价体系，在财务管理及企业战略决策中可以取到桥梁的作用，为企业可持续发展奠定基础。绩效评价体系绝不是一套指标和流程设计，它需要管理者深刻的思想和对人性的洞察，调动一切力量，确保提升企业和自身的价值。企业已进入战略制胜的时代，战略是企业发展的需要，是建立现代企业制度的需要，是企业走向国际的需要。

知识资产即将成为财务管理的重要对象，知识经济依靠知识和知识型人才，知识已成为企业的主要资源，知识和掌握知识的员工，将成为企业的主导，企业的创新能力，将成为评价知识资产的主要依据。