孙 悦

一、引言

随着全球经济的发展，民营企业对我国经济建设的发展起着越来越重要的作用，对于多由家庭式企业或小型企业组成的民营企业来说，其内部管理人员往往不够专业，结构往往不够系统，内部控制无法正常展开，这也是过去许多盛极一时的民营企业逐渐衰败淹没在历史的潮流中的原因之一。因此越来越多的民营企业开始将注意力从外部业务转向内部控制管理。

二、内部控制发展与局限性

社会发展初期政府对经济的高度集中管控，使得以企业为核心的内部控制制度无法形成，随着改革开放市场经济的提出，内部控制的运营体系逐渐建立，而后不断完善健全。

在发展过程中也存在着诸多局限。管理层缺少内部控制意识和相关知识、企业缺少专业执行者，会导致执行力度不高，执行力不强；内部控制的滞后性和针对性不利于经验不足的企业应对突发事件；而内部控制成本的制约则会使许多资金不足的企业在内控和效益中选择效益进而忽视危害性风险。

三、民营企业内部控制案例分析——海底捞

（一）企业背景

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，二十年里逐步从一个不知名的小麻辣烫店发展成为今天拥有近2万名员工在全国近60个城市开设190多家直营店、并且拓展至新加坡美国韩国日本等国家的火锅品牌。

（二）内部控制具体分析

1.控制环境

（1）企业文化。海底捞从创办初期一直强调传承“一对一服务质量”，这在当时甚至多年之后都是一次巨大的管理创举。顾客进店后会享受到专属的个性化服务，许多这些贴心的举措成为了继味道之后另一个让海底捞脱颖而出的因素。然而随着火锅产业的不断发展，众多火锅品牌脱颖而出呈现多元化趋势，越来越多的品牌开始效仿海底捞，海底捞的服务模式也已不再是独一家的存在。因此要想在火锅行业继续做大做强，海底捞必须进行创新，不止拘泥于火锅而是将触手更多的向其他业务探索，丰富品牌的包容性，做到发展战略多元化。

（2）结构组织。几乎所有的餐饮企业均设置三层组织结构，即最高的决策层、中间的管理层和基层的执行层，海底捞也不例外。然而海底捞区别于其他企业的一点则是有效的放权，每一位员工都被允许拥有免单权，对于自己负责的客户可在允许范围内自主决定免单或优惠。

（3）人力资源。海底捞从创立之初就有一套独特的人力资源体系。海底捞的现役员工包括管理人员很少从社会招聘，这种做法与海底捞对员工的发展规划十分相关。创立人张勇曾说勤奋、敬业、诚信，是他对于员工的三个要求，并且他鼓励员工从基层做起往上晋升，因此海底捞的员工大多由熟人朋友介绍，且除了个别专业针对性强的职位需要特殊应聘，其他职位的员工都需要从基层做起。对于每个独立店面，店长有很大的掌控权，员工都可由相关负责的店长招聘，两者的关系与师徒十分相似。同时海底捞会给员工放权，提高员工对企业的忠诚度。

2.风险评估

虽然海底捞有着严格细致的岗前培训，致力于为每一位顾客提供最优质最贴心的一对一的服务，但是随着海底捞近两年在国内外的不断扩张，员工的需求量急剧增加，优秀的中高层管理型人才开始出现短缺，并且略为严苛的的培训方式与现今追求个性自由的劳动主力军相悖，致使海底捞无法获得足够的适龄劳动力，同时海底捞的现役员工大多由现有员工介绍而来，很少从社会招聘，易导致抱团现象的发生，缺少标准化管理不利于管理。

2017年8月，有记者曝出北京两家海底捞餐厅“食品柜成老鼠乐园”、“用餐用漏勺疏通下水道”等重大食品卫生与安全问题，虽然海底捞快速回应了此事，并且做出应对措施，但是这仍然反映出了餐饮行业一直存在的通病：食品安全隐患。作为火锅领域的领头羊，海底捞出现海底捞的不应该掩盖它所犯的错误，一对一的人性化服务及时到位的公关应对也不应成为它犯错后还赢得掌声与点赞的理由，海底捞要想继续在火锅领域做大做强，就必须重视食品安全。

在海底捞的成名之路上，优秀极致的服务功不可没，但随着成功的经营服务模式被同行效仿，独树一帜的服务理念在行业常规化，前期取得的优势逐渐变小。产业市场风险尤其需要重视。同时在海底捞的对外战略运用上，管理层并没有向更多副业副产品拓展，致使企业产品略为单一，品牌宽度不够，不易在同行竞争中取得优势。

3.控制活动

（1）原料控制。餐饮企业要想做大做好，原料的把控十分关键。海底捞拥有设立于北京西安郑州上海四个大型物流基地以及设立成都的生产基地，可见其对食品安全十分看重。然而就算拥有如此完善的原料供应，海底捞在近段时间仍然被查出食品安全问题：17年8月北京市“海底捞”太阳宫店、劲松店相继被爆出存在经营场所卫生条件存在问题等食品安全问题，海底捞也被北京市食药监局约谈，要求“海底捞”总部在一个月内按照承诺对北京各门店的后厨实现公开化、信息化、可视化。

（2）员工控制。海底捞会对员工的服务满意度进行考核，通过派专人对各分店面经营情况的实力考察，记录顾客对各项服务的满意度和对服务员的意见汇总回报。并建立越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级可以随时向上级的上级，直至大区经理和总部投诉，在一定程度上使每一位员工都能成为管理。

4.信息沟通与交流

信息沟通与交流贯穿内控体系其他四个要素，要想企业上下一气就必须架起内部交流的桥梁。高层与基层沟通的桥梁。海底捞的员工除少许专业技术性人才其余都是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，定期举行各外派店面例会，所有问题都会在例会上进行论述和解决，员工有什么创意、工作上有什么疑问和困难，都可以在例会上提出来，大家进行讨论和沟通，及时听取基层的建议意见。

5.对控制的监督

信息源监督制度也是海底捞在管理上的一大创新。每个分店都会由总部选举两个普通员工做信息源，对本店日常管理方面出现的问题汇总以书面形式向总部反映，总部看过后，再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的领导进行处理。各个分门面的店长也会对每天的工作进行总结评价，并由总部汇总分析。

四、总结

对于越来越强调管理效益的民营企业来说，内部控制伴随着外部审计的压力和内部管理的展开，不仅是对企业生产经营的控制，更是对企业发展目标的控制。内部控制已然成为了不可或缺的一环。