尚登斌

【摘要】运输公司以市场为导向，以效益为中心，以服务”生产为宗旨，积极有效地开展各项生产经营工作，在全体钻井运输人的艰辛努力下，克服市场多变、环境复杂、自然灾害频繁等困难，连年完成生产经营指标。下面对整合以来的生产经营指标做简单分析，总结过去，查找不足，对2006年的生产经营工作提出几点浅显的建议，和同志们一起探讨。

【关键词】运输公司；市场经营；浅析

一、市场经营工作成效

（一）历史最好纪录

2005年搬迁钻井队523队次（高于平均81队次），是我公司成立以来得最好纪录，同年8月，月搬迁钻井队68队次，是月度最高纪录；

2005年历史性的突破亿元收入大关，比成效最好得很2001年高出1700多万元，增加16.5%：

2005年车辆工作率为66.42%，特别是客轿车工作率达76.62%，为历年之最。

（二）努力巩固总公司内部运输市场

1.准确的市场定位

经过5年的发展和调整，逐步形成了以确保设备搬迁为主营市场，客运、油品拉运和井队配属等为专营市场，保障各专业公司用车为必要市场的格局。平均井队搬迁占51.23%，井队配属占8.18%，各专业公司占37.31%。

2.设备搬迁份额逐年提高

总公司井队搬迁是我公司的主力市场。为了将这一市场作专作精，我们从优化内部资源结构着手，形成了以“前指为中心，辐射榆林、子洲、乌审旗、高沟口和顺宁等周边区域的大前指，有效地提高了市场占有率。使搬迁市场除陇东、白豹等区域主要由运输处车辆承担外，其他区块全部由我公司车辆承运。5年共计实现钻井队搬迁2210队次，实现收入2.3亿，平均钻井搬迁市场收入占总收入的比率，从2001年的38.8%上升至2005年的58.49%。

（三）主要成本指标得到有效控制

油料、材料、差旅费三项变动成本占运输综合成本的40%以上，也是控制成本的关键所在。重组以来，公司对整合前三年的资料进行了详细的分析和对比，并根据不同区域确定不同车型的定额标准，经过2001年的运行实践。从2002年开始油料、材料和差旅费定额，实行同车型同标准，并经过4年的不断的实践、修订和完善，业已形成科学规范的油料、材料和差旅费《运输定额标准》，油料、材料、差旅费成本得到有效控制。

二、市场经营工作的不足

（一）市场观念滞后，服务水平较低

长期以来，我们基本垄断着钻井运输市场，只求保生产，不愁没市场，养成了一些不良的行业作风，一些干部职工市场观念滞后，尤其缺乏开拓意识和经营意识。把多年赖以生存的内部市场不当回事，认为钻井运输市场天经地义是我们的，不存在开发，服务水平低，市场应变能力差，导致各专业公司和钻井队配属等运输市场份额大幅下降。

（二）生产经营制度落实不到位

1.油料管理规定未得到严格落实。IC加油卡的验卡、手工加油单的收缴、以及数据的统计等方面失误较多。IC加油卡的充值量是一刀切，未区别对待，更未收验卡中的油量；手工加油单的收缴公司一分公司一中队都有规定，但实际的回收率仍然较低，日常燃油消耗的统计数据失真，严重影响成本的过程控制效果。

2.单车核算流于形式。单车核算是运输企业成本管理和利润考核的主要载体。尽管月月、年年《单车成本、利润报表》如期填报，但真正用于单车核算考核的又有几个中队？只能被束之高阁。

（三）经营成效低于同行业水平

虽然我公司5年的内部经营利润平均在970多万元以上，主要原因是总公司考核时分别剔除部分成本和认可部分收入的结果，不是完全成本和收入情况下的利润。平均车吨收入只为2.6万元/车吨，平均单位成本达1.23元/吨公里。经营形式不容乐观。

（四）“工效挂钩，多劳多得”的分配原则未得到充分的体现

虽然《内部经营责任制》和一些经济政策，经过多年的修改完善和落实，对激发职工的劳动积极性起到一定的效果。但也存在工效挂钩力度小，考核时人为因素多，多劳多得的成效不显著，导致职工与公司的生产利益的关联度不高，职工的积极性和创造性未得到有效发挥。生产调派时推委、钻井队搬迁时消极怠工，车辆修保质量差、周期长，工作效率低等现象时有发生，误人“人盯人”的管理怪圈。

三、提高经营效果的建议

（一）转变观念，提高认识，树立服务市场的观念

市场是企业生存的土壤，用户是我们的衣食父母。为此，我们必须摈弃“运输老大”的旧观念，树立“优质高效、诚信服务、用户至上”的市场新观念。发扬钻井运输人“敬业求实、创新一流”的精神，要真心实意地把用户奉为上帝，以诚信感动上帝，用优质高效的服务赢得市场的“厚报”。

（二）加强内部管理，严格制度落实

1.油料管理方面：首先取消“手工加油单”，全部使用IC卡；其次是IC卡的充值量，严格按各车型计划工作量区别对待，次月IC卡的充值量，以上月实际完成工作量为基数确定；三是油料统计量，以IC卡的充值量为依据，反馈的加油单为参考；四是落实过程监控和月度分析考核制度。

2.路单管理方面：严格落实路单管理规定。一是用路单结算运费的车辆的路单回收，执行调度系统的路单登记一销号制度，与各中队每月的排查收缴方式相结合方法，对延期路单进行考核，以提高路单回收率，杜绝路单流失；二是用合同结算量分解工作量《明细表》的反馈，建立《明細表》的及时“上报一审核把关一按期公示一随时查询”的工作流程，并建立各前指负责人追究制，每月对各区块合同《明细表》的及时性、准确性及超定额车次进行考核。

（三）科学合理的生产组织，提高车辆效率

科学合理的生产组织，是降低成本，提高车辆效率的前提条件。井队搬迁组织是我公司的主要收入来源，而气井搬迁又是其核心，气井队搬迁必须由我公司独立完成，不容许外单位染指“分羹”。根据所搬钻机不同的型号、路况、运距等实际，合理配置搬迁车辆的数量，提高单车搬迁车次，发挥单车效率，特别是及时捕着有利时机组织车辆套搬，节省车辆调派成本。钻井队生活水保障，采取一车必须保两个钻井队生活水为前提，以保证单车实现经营成果。零星用车加强信息沟通，尽量减少空驶里程，通过提高车辆的里程利用率，实现效益最大化。尽可能减少外雇车辆数量。