丁颖

[摘           要]  随着我国高等教育的不断推进，高等职业教育已逐渐由规模扩张向内涵建设过渡。教师队伍的建设特别是骨干教师的培养也成为高职教育彰显特色、优化质量、提升竞争力的关键。以竞值架构为视角，研究高职院校骨干教师培养模式，从团队培养、开放创新、绩效评价和沟通管理四个模块入手，探究教师群体骨干队伍建设的具体策略。

[关    键   词]  竞值架构;高职院校;骨干教师;培养模式

[中图分类号]  G712                   [文献标志码]  A                      [文章编号]  2096-0603（2018）35-0268-02

高等职业教育是我国现代教育体系的重要组成部分，它背负着高等教育和职业教育的双重任务。高职院校已进入了“以质量求生存、谋发展”的阶段[1]。高职院校教师职业能力及素养的高低直接影响着高等职业教育的成效与质量。当前，高职院校专任教师面临着“双师”素质相对匮乏、高尖人才流动性大、师资结构不够合理、综合素质亟待提高、规程制度不够完善等重重困境，可谓任重而道远。而高职院校教师中骨干教师的培养与发展是高职院校师资队伍建设的核心所在。在高职院校，只有充分利用好骨干教师的专业引领、团队辐射和表率示范作用，同时激励骨干、用好骨干、留住骨干，才能真正带动教师整体素质的提高，才能将高职院校师资队伍建设落到实处。

一、竞值架构在人力资源管理中的应用

竞值架构（Competing Values Framework，简称CVF）源于1983年奎因（Quinn）为整合组织效能的指标而开展的研究[2]。竞值架构以兼容并蓄的思维模式为基础，结合诸多实证研究，通过理论演绎，融合而成。它注重研究不同的组织焦点（重视内部与外部）和结构偏好（稳定控制与变革弹性）的重要过程与结果[3]。

虽然在我国运用竞值构架来研究人力资源管理理论的起步相对较晚，但仍然能从为数不多的已有成果中提炼出人力资源管理对应的竞值模式（如图1）。在该竞值架构中，由纵轴和横轴两条轴线将整个架构分成四个象限。纵轴是从“弹性”到“控制”的演绎，横轴是从“内部焦点”到“外部焦点”的演绎，四个象限对应为四个不同的竞值模式，分别为：人际关系模式、开放系统模式、理性目标模式和内部过程模式。尽管此四个象限持有的观点存在着看似矛盾的差异性，但同时存在着很大的关联性和互补性，可以通过并排竞列的方式将它们整合到竞值架构中来。四个模式以各自的目的为导向，采用相应的手段来提高综合效能。

人力资源是第一资源，是组织的核心竞争力和生命线。而竞值架构可以适用于人力资源管理多方位的研究。如今，已有学者将竞值架构的相关内容及启发运用到企业组织文化与组织效能研究、高校领导行为研究、公务员干部管理能力评估中。对高职院校教师队伍，尤其是骨干教师队伍的建设，竞值架构具有重要指导意义。

二、高职院校骨干教师培养模式研究

关注骨干教师的全面培养、激发骨干教师的发展潜能，保障骨干教师的健康成长，是师资队伍建设的重要课题。基于对人力资源管理对应的竞值架构的研究分析，比照其竞值模式，我们可以将高职院校骨干教师的培养模式设定为团队培养式、开放创新式、绩效评价式和沟通管理式四种模式（如图2）。

（一）团队培养式

1.以团队为基底，选拔和培养骨干

骨干教师的选拔要兼顾专业背景、年龄、学历学位、职称等多方面的要素。而团队正是以合理方式存在的兼顾这些要素的一个集合。以团队为基底选拔骨干，能够更好地起到辐射和激励作用。骨干教师只有融入团体中，才能更好地凝聚团队的智慧，才能促进骨干教师及团队的共同成长。因此，强化对骨干教师的培养，必须加强专业团队建设，两者是相辅相成的。可以将骨干教师的培养计划、培养方案纳入专业团队建设的大框架中，这样才更有益于触发教研思想的碰撞、学科前沿的深究和课程改革的实施。

2.以培训为抓手，提升团队综合力

团队的凝聚力和士气尤为重要。讲团队精神，讲团队忠诚，才能让工作氛围变得更融洽，工作本身变得更轻松，工作成效变得更显著。因此高职院校为教师，尤其是骨干教师提供的培训应当是全面的培训开发活动，不仅仅只是专业知识、业务技能方面的内容，更应包含教师职业素养、团队建设素养、人际关系开发等方面的内容，让骨干教师可以在团队中更好地生存，发挥更好的作用。

（二）开放创新式

1.广罗合作对象，倡导技术共享

高职院校应注重外部主体对骨干教师的合作培养。首先，校企合作是最喜闻乐见的形式。当前高职院校为了提高教师的“双师素质”，积极创造条件，拓展产学研合作基地，开展多样化的校企合作项目，促进行业企业的转型升级，同时也可以促使教师的教科研与实践动手能力得到同步提升。骨干教师只有扎实具备了“双师素质”，才能真正在高职院校站稳脚跟。其次，政府也是高校骨干教师培养锤炼的重要合作伙伴。骨干教师通过横向课题的参与，能够很好地为社会提供便利。最后，国内外名校也可以接纳优秀的骨干教师为高校访问学者，让骨干教师在结识更高理论、更高技术的同时结识更高层次的导师。应当说，不管是校企合作、區域合作，还是院所合作，都可以使骨干教师参与到各类项目的研发、技术的革新中，让骨干教师在开放中成长、在成长中实现跨越。

2.变革脱产形式，鼓励骨干提升

高职院校可以选派教师以脱产或半脱产的形式下企业锻炼，有计划地遴选骨干教师到强企顶岗挂职，熟悉相关岗位的工作内容与职责、制度与规范、技术要求、工艺流程、操作程序等等，以了解市场上最迫切的需求、最前沿的技术和最高端的产品。也可以在教育部门的支持下开展高级访问工程师的研修，让骨干教师带着课题去，带着项目去，通过案例分析和深入调研，探索理论创新、技术创新和管理创新的新路径。高职院校还应鼓励骨干教师在职读博，最大限度地做到服务高校、提升自我。

（三）绩效评价式

1.量化考核，指标可变

基于“优师为基”的理念，高职院校应将骨干教师队伍建设作为学校发展的战略任务。应当有一个完整的绩效评价标准。首先必须在充分分析教师岗位特点的基础上对教师岗位的绩效标准进行细分，对教师的成果进行量化考核。尤其是针对骨干教师，可以在普通教师的基础上单独设置相应的考核标准。标准体系不能只包括教学、科研及工作业绩方面的内容，也可以将工作态度与能力、个人成长、效益转化、团队辐射等因素加入其中，使教师适应与否、优秀与否、进步与否都能一目了然。指标体系应当有所侧重，注意避免“一刀切”的情况，但同时也不能过于追求教师的“全面发展”，要鼓励有专长、有特长的教师脱颖而出。因此，考核指标体系动态设置才能体现评估体系的层次性、多维性和科学性。可以根据学校发展的阶段性需求，制订不同时期的考核指标，把绩效考核与绩效管理有机结合起来，引导骨干教师向适应学院发展的方向进步。对指标体系中的不足也应当及时做出调整。

2.努力胜任，激励共行

胜任力是某一工作中区别显著优秀与一般普通者的深层次特征[4]。这些特征可以通过绩效评价的指标体系来进行观察与衡量，只有教师岗位所需要的胜任特征与教师的能力相匹配时，才能达到高绩效，取得高效益。骨干教师在绩效评价中作为典型标准，对区分教师优异度有很大的现实作用。在团队中，骨干教师的表现能够起到一致步调、共同进步的作用。在绩效压力与动力的共同推动下，摒弃老旧的“铁饭碗”思想，做到骨干教师能上能下，有效地推动骨干教师的发展。同时结合以激励为主的薪酬分配制度，凭绩效奖励人才，这将有效地发挥绩效管理的正负激励机能。

（四）沟通管理式

1.健全教师管理体系，完善教师保障机制

骨干教师的培养是高职教育可持续发展的生命线。（1）要健全“双晋”机制。完善职务晋升和职称晉升制度，摒弃按资排辈、急功近利等不良现象，形成公平竞争、积极向上的校园文化。（2）要完善“双培”机制。要把教师的学习、培训、进修作为一项日常性工作来抓，建立、健全教师的培养制度。制订切实可行的培训管理办法，做好培训后期的总结与反馈工作。制订重点人才培养方案，加大各类人才培养经费的投入，做好人才培养工程的追踪与管理。

2.关注教师职业生涯，加强个体情感交流

对教师的成长，尤其是骨干教师的成长，高职院校相关部门必须切实关注其职业生涯的规划及发展，根据骨干教师的兴趣、特长、需求、专业建设及学校发展的方向制订详细计划，帮助骨干教师设定阶段性目标和长远目标，定期对职业生涯规划进行调整，创造促进其发展的环境与氛围，并加强同骨干教师的信息沟通、情感交流，了解他们在工作、生活中的需求与困难，关注他们的思想动态和情绪波动，给予骨干教师悉心的关怀与理解，满足骨干教师的归属需求，这样才能让骨干教师对学校和自身的发展充满信心、满怀希望。

参考文献：

[1]杨燕.高职院校骨干教师激励机制优化策略研究[J].南通航运职业技术学院学报，2015（3）：76-79.

[2][美]威廉.G.坎宁安.教育管理：基于问题的方法[M].南京：江苏教育出版社，2002.

[3]薛天祥.高等教育管理学[M].桂林：广西师范大学出版社，2001.

[4]宋微.胜任力模型在高职教师培训中的应用[J].现代经济信息，2017（3）：439.