王楠

有缘采访到玛雅铁板烧创始人耿军，聊起了他的从业、创业过程。说起玛雅铁板烧时他显得特别兴奋，虽然相比其他铁板烧品牌创建时间较晚，但玛雅却发展迅速，短短两年半时间全国重点城市开了11家门店，创始人耿军对于新创一个品牌似乎游刃有余。

“创建一个新的餐饮品牌，其实对我来说没什么难的。”耿军可以说是汉拿山打江山时的元老，在汉拿山工作12年之久，从仅仅2家门店开始，一路从店长做到了总裁，和团队一起为品牌打下一片江山，有了汉拿山如今200多家门店的规模。

跟随汉拿山最辉煌的那几年

刚开始在汉拿山打拼的那些年，几乎每次扩张都会让耿军和团队遭遇瓶颈期。“10家、30家、50家、100家，随着管理半径增长，管理人员储备遇到了困难。”耿军认为，企业发展最重要的还是看团队。

“所以我们在这方面做的会比较多，选人上会很慎重。在几家店的时候就注重培养起了一批和企业成长起来的人，随着外地门店的开业，品牌的扩张，这些储备人才都可以作为品牌骨干被派出去。”除了基本得薪资待遇，耿军发现，如果平台更大员工干得会更踏实，然后只要努力他们可以看见自己的成长，升职加薪。来的时候是员工，到后来甚至可以做到区域总经理，在那时的汉拿山这样的现象很普遍。

当然，耿军透露在选人之初，他也有三个原则帮助判断，保证输出更好的团队。第一是看人品，第二看对企业的忠诚度，是想长期稳定发展，还是仅仅只是镀层金。第三才会考虑能力，因为能力可以后天培养。

决定自主创业，创建玛雅

随着门店越开越多，包括选址、后期的开发、运营、采购、物流等，耿军都要参与，那段时间几乎让他接触到了餐饮企业里的每一个工种，因此为他之后的创业奠定了坚实的基础。

“我现在再做玛雅，会感觉轻松很多。包括后来玛雅在北京、天津、武汉等地也都陆续开了店，很多人说‘刚做这么短时间就跑这么远开店，能管控过来吗？我认为动线虽然远点，但是只要有好的制度，好的团队，就都不是问题了。这其实也是在汉拿山积累的经验。”

2015年9月19日第一家门店开业，耿军创建的玛雅铁板烧，很短时间内就在大众点评成为五星用户，至今发展到11家门店，北京、天津、武汉等是玛雅发展的重点城市。“再好的制度，都是要靠人来执行。”此时的耿军依然认定，对于企业发展而言，团队尤为重要。中层领导频繁更换、离开，始终困扰着很多餐饮企业，耿军在这方面有他自己的一套方式方法。“我们的企业文化核心很简单，就是志同道合，我希望团队的人可以一起发展，让大家感受到企业的进步。”耿军介绍说。

现在玛雅的中高层都会采取股权激励措施，三个月一分红。因为店有时开得多，扩张较快，员工拿不出钱，为了让他们都参与进来，耿军甚至会允许他们打白条入股，然后直接从分红里扣，促进大家参与的积极性。

除此之外，在人的管理上，耿军花费了不少心思。比如投入较高成本在员工宿舍上面，因为耿军要求宿舍选址15分钟可以走到门店；三家门店的时候，耿军就带着企业中高层管理团队（包括店长、厨师长）到国外开阔眼界，这让员工的内心都感到十分自豪。等等类似的例子还有很多，在玛雅内部形成一种氛围，帮助团队可以拧成一股绳做事。

改变铁板烧模式，让产品更优质

创业之初，耿军最想做的餐饮类别就是铁板烧。铁板烧在中国市场上生根发芽了二三十年，是一个值得长期发展的餐饮业态。他发现，全国几乎所有的铁板烧品牌都做的是自助模式，最大的问题在于品质容易大打折扣。

除了团队，耿军在打造品牌时更看重产品，他决定颠覆以往铁板烧的传统模式进行尝试。“它牵扯一个成本的问题，如果食材都用最好的，最后就没有利润了，但是如果食材不好，客流也会受影响。所以我当时考虑做铁板烧就做单点，可以控制品质。”

玛雅铁板烧成了全国第一家纯单点铁板烧，很多人开始提出异议：你做单点能收回成本吗？较高的品质确实挤压了品牌一定的利润空间，但是耿军也表示，在算综合成本时，其实品牌利润基本是可以保证的。举个例子，扇贝在市场上的采购成本很高，耿军选择了这个产品中最贵的那一种，按单品来说，成本特别高，但是为了更好地回馈一直热爱玛雅的忠实顾客，他选择微利销售，还保持售卖价格和原先持平，虽然损失了一部分利润，但是赢得了口碑。“有了顾客的认可，才是我们最大的盈利。”

第一家店出来之后，体验过的人似乎都更青睐。运营了不到3年时间，到现在已经基本验证了模式的可行性。

顾客的满意代表着品牌的未来

玛雅的第一家店开业后，耿军的重心主要放在了大众点评上，他把要求跟员工提出，让大家意识到这项工作的重要性。当员工开始有意识地重视顾客满意度时，顾客用餐时的感受就完全不同了。“我们做的是大众餐饮，如果大众点评网都不认可你，都没有好评的话，品牌的前景会越来越不好。”

因为铁板烧对于人才培养周期的特殊性，2018开始玛雅计划进入了人才储备阶段，以便下半年更好地發力。按耿军的话说，发展上他们并不盲目。“2018最终目标基本会定在开店3-5家，希望可以带领着品牌稳步前进。”