赵凯

薪酬管理 股权激励 华为公司

引言

企业层面的奖励制度多采用利润分享和股权激励的形式。当企业的利润超过某个预定的水平时，将部分利润与全体员工分享。分享的形式包括现金分红和股权激励。茵明杰、郭玉林（2002）指出，在知识型资本的分配中，员工持股、股份期权激励、股份有限合伙人制度以及知识产权共享这些形式较为常见，合伙人制和股份期权激励是最为有效的激励方式。

股权激励多对公司高级管理层的长期激励，其出发点是要使受激励的任何企业形成一个利益共同体，减少股份公司的代理成本，并聚集一批优秀人才，实现企业的持快速、稳定发展。

由于我国具体的情况和政策环境，也产生了一些有特色的股权激励模式，如对下属公司的股权激励计划、公司高管收购（MBO）、高管人员戒指持有发起人股份或非流通股等形式。

这些不同形式的股权激励模式，具有各自的特点，适应不同的情况，但是他们之时常交叉，形成新形态的股权激励模式，目前我国使用较多的是针对全体员工的员工持股计划和针对高管的虚拟股票或者股票增值权计划。

股票激励一员工持股计划

（1）员工持股计划的含义

员工持股计划是指一些公司针对全体员工或者业务骨干，推出了涉及面广泛的员工持股计划，即公司内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会参与按股分享红利。员工持股计划作为完善公司治理结构，增强员工劳动积极性和企业凝聚力的一种手段，受到企业界的关注。

（2）员工持股计划的目的

简言之，一是奖励为股东创造价值的人；二是使股东的利益与员工的利益紧密结合，而不是形成在企业内部不同的利益集团和利益群体；三是让员工分担公司风险；四是让员工分享公司的成功。

（3）华为公司创业期的股票激励

创业期的华为公司由于拓展市场和规模扩大需要大量资金，加之为了科研投入，以及民营企业融资困难。1990年，第一次提出内部融资，实施员工持股，通过内部集资的方式，解决企业发展的资金问题。

在当时的股权管理规定中，将其明确为员工集资行为，当时参股的价格为每股10元，以税后利润15%作为股权分红。华为投资控股有限公司股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称‘工会”）和任正非。同时，任正非也参与了员工持股计划，任正非的总出资相当于公司总股本的比例约1.4%。

华为采取这种形式融资，减少了公司的现金流风险，同时也增强了员工的归属感，稳定了创业团队。员工持股计划使得劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现，利用股权的安排，形成公司的中间力量和保持对公司的有效控制，促进了华为可持续发展，逐渐形成知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度。

股权激励一虚拟受限股

（1）虚拟股票和股票增值权的含义与区别

虚拟股票计划的安排是，公司给予高管一定数量的虚拟股票，对于这些股票，高管没有所有权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。但是与普通股东一样享受股票价格升值带来的收益，以及享有分红的权利。

股票增值权是指公司给予高管这样一种权利，公司高管可以获得规定时间内规定数量股票价格上升所带来的收益，但是高管对这些股票同样没有所有权。

虚拟股票和股票增值权都是在不授予公司高管股票的情况下，将公司高管的部分收益与公司股价上升联系起来。两者的区别在于虚拟股票可以享受分红而股票增值权不能。

（2）华为股权激励计划的变更

2002年3月，华为开始改变传统的一元买一股的做法，实施一种叫做“虚拟持股权”的计划，这个计划实质是增值权，也是期权的一种。同时还实施一系列新的股权激励政策：一是新员工不再派发长期不变一元一股的股票；二是老员工的股票住家转化为期股；三是以后新员工从期权中获益的大头不再是固定的分红，而是期权所对应的公司净资产的增值部分。期权比股票的方式更加合理。

华为“虚拟股”制度，即在员工管理上，华为通过签署所谓的奋斗者协议，向员工发售虚拟受限股，而购买股票的方式是公司内部督款，员工获得的分红可以用于偿还货款，以及继续购买己股。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层度企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。

（3）华为虚拟受限股制度的作用

期权比股票的方式更加合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，其行使期限为四年，收益达到25%-30%。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则到“重点激励”的转变。

虚拟股制度让员工能够分享企业的利润，虚拟受限股带给华为大部分基层员工的，不只是对于分红回报的预期，也包括了和公司的深度捆绑，电信设备市场已趋于饱和，若企业遇到危机时，持股员工可能成为遭受损失。

当企业业绩下滑时，分红减少是自然而然的事，不能因此而否定虚拟股制度。在企业发展放缓的时候，员工没有理由可以持续获得高的利润分成，旱涝保收的制度是不符合企业发展规律的。而且在企业发展的瓶颈期，虚拟股制度反而应更能帮助企业实现二次创业，使员工与企业共渡难关，共同期待未来收益。

TOP奖励期权计划

（1）什么是TUP（奖励期权计划）

TUP TimeUnit Plan，直譯为“时间单位计划”或称奖励期权计划，是现金奖励的递延分配，是属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年内逐步对象（也可以跟业绩挂钩），这与股票不属于同一个类别，所以不受诸如《证券法》之类的政策和法规限制，操作灵活。TUP的本质是一种特殊奖金，是基于员工历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权力，不需要员工花钱购买。

2013年海外本地员工TUP（基于时间的单位计划）方案覆盖全球68个国家，授予人数达2，184人，同时完成在中国工作的部分外籍员工的TUP授予。2015年，华为继续推行全球员工TUP长期激励计划，让员工分享到公司成长的收益。长期激励机制将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。

（2）华为实施TUP有以下两个原因：

第一，华为由于未上市，早期设立的虚拟受限股，在操作上只能针对中国籍员工，随着外籍员工的比例增大，全球化的华为必须考虑解决外国员工的长期激励问题，因此需要找到一个操作上能与国际接轨的方法。

第二，华为虚拟受限股的激励机制导致内部分配严重不公，背离了华为“奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观。

TUP是一种非常简单的递延激励，由于采用的是奖金而非股票，不存在任何法律上的障碍。从短期来看，可以直接解决全球不同区域、国际人员激励模式的统一问题。从长期来看，随着TUP实施范围和力度的逐渐增加，TUP收益的稀释作用会让虚拟受限股的比重逐年下降，从而纠正股权激励制度由于实施时间过长而导致过于强化历史贡献的不合理性。

（3）TUP实施的现实意义与弊端

这一制度安排，比较好的解决了工作5年员工的去留问题，按一般规律，员工入职1-2年内属于投入期，之后才有产出，对企业有贡献，这个时间点如果优秀的员工离开，对企业将是损失。华为采用5年制的TUP模式以及递延、递增的分配方案，恰好可以对冲这种局面，2-3年离开则机会成本过大，工作5年后，不符合公司价值观的员工会主动or被动离开。

TUP虽然有诸多好处，但是弊端也很明显，其最大的问题是5年一周期与企业长期发展的捆绑力度不足，并不适用于少数核心层，特别是已具备保持长期使命感的高层。因此TUP不能作为华为唯一的长期激励模式，但它可以与虚拟股互相配合解决短期与长期、少数与多数的问题。

华为股权激励成功的原因

（1）重视人力资本价值，稀释大股东比例

华为初期所进行的股权激励偏向于核心的中高层技术和管理人员，随着公司规模的扩大，华为有意识的稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对企业的责任感。对员工进行股权激励，一方面增加了员工的主人公意识，另一方面减少人才的流失率。

（2）有差别的薪酬体系

通过薪酬体系来达到激励的目的首先是要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了工资收入水平的差距。

除了薪酬机构具有激励性，绩效考察还具有公平性。华为对员工进行绩效考核上采取定期考察，实时更新员工工资的措施。这种措施保证了科研人員比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。华为公司基本法规定了股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。