郭大容

全面预算管理 现状 对策

施工行业的全面预算管理

全面预算管理指企业在战略目标的引导下，对其未来的经营活动及相应的财务结果进行全面、详细地预测和筹划，并且通过对执行过程的监督与控制，把实际的完成情况与预算目标不断进行对比与分析，进而指导企业各项经营活动的改善和调整，运用激励机制对预算的执行结果进行考评，用以帮助管理者有效地管理企业与最大程度地实现战略目标。

全面预算管理能够正确处理好各个部门之间的关系，减少企业内部的矛盾，做到公平和效率兼顾，鼓励所有的员工为了争取完成企业的共同目标而努力，最大限度地发挥企业内部资源的功效。全面预算管理具有最基本的控制职能，其控制作用贯穿于整个企业经营活动过程之中。通过预算的编制，企业可以对经营方向进行事前控制；在预算执行过程中随时发现产生的差异，及时进行调整或是纠正，进行事中控制；对预算的差异进行分析、考评和总结经验教训，这是事后控制。企业通过执行与控制，分析并调节执行过程中预算目标与实际状况存在的差异，指导企业在激烈的市场竞争中趋利避险、立于不败之地，最终实现企业的战略目标。

相对于其他行业来说，施工行业由于项目生产流程占用时间长，资金规模大，不可控因素多，因而对预算的要求也高。在实际工作中，每个施工项目都要做预算，但是施工行业的全面预算管理却往往比不上其他行业。

我国施工行业全面预算管理存在的问题

（1）缺乏完善的预算管理体系

施工行业的企业人员配备多以工程技术和工程管理人员人员为主，更多地注重工程质量和施工安全，专业企业管理人员相对来说很少，大多数并未从根本上认识到预算在企业管理中的重要作用，这就造成了整个行业对预算管理的认识存在着偏差：比如说认为预算是在玩弄数字游戏，实际工作中计划永远赶不上变化，执行起来不准，存在很大的误差；或者说认为预算是财务行为，应该由财务部门负责编制、执行和控制，预算考评也只是针对财务部门预算管控好坏的考评，跟工程其他部门没有关系；或者说认为预算是财务控制资金支出的手段和措施，只是为了防止项目大手大脚乱要钱，没有必要建立专门的、完全发挥职能作用的预算管理组织机构；或者说认为有没有预算是衡量企业管理水平高低的標准，预算做得好不好并不是提高企业管理水平的手段，没必要那么认真……

时至今日，即使经受了市场大潮的颠簸，仍有不少施工行业的企业预算管理松散，没有专门的预算部门和预算人员，往往交给财务人员兼职，上级下达的目标和基层施行之间缺少密切的联系以及实质性的交流和共事，没建立一个系统的、完善的、强大的预算组织体系与相关控制制度，最后导致企业没有整体性的计划，不能落实预算目标以及对预算进行考评和监督，全面预算管理流于形式，起不到应有的作用。

（2）预算目标和企业战略目标和实际情况脱节

施工行业的企业预算目标一般以项目为对象，也有以年度为对象，和企业战略目标关联不够紧密，往往重视年度预算和单个项目的预算，而忽视与企业战略目标的衔接。施工行业的企业通常在经营计划的引导下来编制预算，不以企业战略规划为指导思想，结果导致公司战略的实施缺少相应的数据支撑，企业预算和公司战略脱节。企业的战略规划宣传贯彻不力，造成编制人员对公司战略不了解，往往凭感觉编制，甚至直接套用其他项目或者以前年度的数据，就表填表，制定的预算目标与企业战略目标无关，或者只重视短期目标，而忽视长期目标，使预算目标与企业长期战略规划相背离。

对于许多中小型施工企业来说，编制方法更不合理。预算编制往往是企业领导召集部门负责人召开年度预算会议，参照往年的数据，参会人员“拍脑瓜”，确定来年的各项预算指标，没有客观分析企业内外部环境的变化，缺少必要的假设，没有考虑不确定因素对未来的影响，编制过于刚性，与企业的实际情况脱节，不能适应企业的发展。

（3）缺少控制和分析机制

施工行业一般项目分布地域广，资金的筹集使用和人力资源管理相对独立，财务独立核算，与企业本部联系不紧密，使得企业对项目的掌控力不强，执行力相对弱于其他行业。所以施工行业的企业预算管理一般注重在预算指标下达、预算编制与汇总方面，并不重视对预算进行有效的控制和分析，这也是其他行业许多企业的通病。预算数据来源宽泛、数据量多，如果企业没有进行必要的监督与控制，不能及时准确地获得各预算中心的状况，则会造成对预算的执行难以掌控，做不到全面与深入地分析，更谈不上充分发挥全面预算管理的效用。

预算另外一种企业通病是执行不严，滥用调整权。预算编制得一丝不苟，绝对刚性，但执行却往往视而不见，超预算、无预算的项目照常进行，项目资金相互拆借挪用，使预算失去了应有的权威性和严肃性。更有甚者预算编制完成后直接存放在财务部门，交由财务部门执行。

预算还有一种企业通病是执行差异不反馈，不分析，不调整。对预算执行情况不及时汇总，进行对比分析，找出差异原因；或者分析结果不反馈预算管理委员会；或者不根据内外部环境的重大变化及时调整、修正预算。于是，全面预算管理成了一种毫无用处的日常工作。

（4）预算考评与激励不足

施工行业的企业普遍存在预算考评与激励无法落实的问题，这已经成为企业预算管理不能达成的首要问题。在已经施行预算管理的企业中，许多都存在考评力度不够甚至完全缺失的问题。预算考评是有效推动全面预算管理的重要保证，促进全面预算管理的发展和完善，但往往预算考评的部门职责不明确，考评内容不详细不具体，考评标准随意性强，不能形成制度化、规范化，考评结论没有权威性等。被考评方过多强调客观因素而故意回避主观方面的原因，而考评方却掺杂着个人感情色彩，导致预算考评的失效。预算考评落实不到位，使得预算考评无法保障预算管理体系在企业中的顺利实施，是影响施工企业预算目标无法很好实现的重要原因。

更糟糕的是，预算考评结论出来以后，没有相配套的奖惩措施。缺乏有效的激励机制，考评是没有实际意义的，全面预算管理名存实亡。没有奖惩，员工就会带着消极的态度应付预算工作，使预算流于形式，不但无法提高企业效益，而且加大了企业的管理成本。

通过对当前施工企业实施预算管理现状的分析不难发现，各个环节存在的问题已经严重阻碍了预算管理手段在施工行业的企业管理中发挥重要作用，有必要对症下药，探讨相应的改善对策并建议企业施行。

施工行业的企业完善预算管理的改善对策

（1）发挥领导带头作用，树立全员参与意识，营造全员预算氛围

俗话说，上面不重视，下面装样子。施工行业的企业领导层必须重视全面预算管理工作，在预算管理实施中发挥核心作用和模范带头作用，才有可能确保预算管理的有效实施。企业领导层通过会议、培训等多种形式进行宣传，让每一名员工都清楚地认识、了解预算管理工具，在企业中营造一个全员预算的氛围。预算管理需要全体人员的共同参与，只有参与了预算，享受了权利，得到了重视，才有可能接受预算，进而真正有效推行预算管理工作，帮助完成企业的经营目标。

预算是生产经营活动的预演，涉及各个环节的方方面面，而这些具体工作是由全体员工来承担完成的，他们对生产经营活动过程最为熟悉情况，对预算目标的编制、执行和控制最有发言权，因此应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制。只要企业全体员工积极参与了预算的制定，即使他们远离企业本部，也能够重视预算，接受预算，更好地实施预算，主动地控制预算的执行情况。当预算执行出现不利的偏差时，能够及时、主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标，从而有效地激发企业员工参与全面预算管理的积极性和主动性，有利于完成企业全面预算管理目标。

（2）建立完善的预算管理制度，加强预算过程控制

企业应该针对预算管理中存在的问题，明确各责任中心的职责，确定总体预算目标，进行预算编制和汇总、执行和控制、业绩考评和差异分析等一系列预算管理制度，依据企业管理模式、施工行业的特点和经验数据，创建成本、费用体系，在实际执行的过程中，不断进行修改和完善，逐渐形成一套企业本身的预算标准。

企业应该加强编制前期准备，提升预算编制的可操性。编制预算指南，在指南中明确企业长期发展战略目标、经济发展预测、预算的基本假设、主要经济参考指标、预算管理组织机构及预算单位的确定、预算编制的时间安排等相关内容。明确企业战略规划，指导制定经营计划，将战略意识融入到预算管理中，立足于企业发展的客观目标进行预算编制。

为了更有效保证全员工参与，企业应该编制预算手册，指导实际操作。在预算手册中，明确预算政策、预算表格、预算表格注释、预算表格的填写方法、项目之间的相互关系以及业绩考评指标等，既要保证预算编制简单可行，又要提高预算的准确度。

对预算编制中的难点和要点，领导牵头组织认真学习预算管理方面的知识，必要时聘请专业机构进行讲解和培训，在提升专业技能水平的同时，还要重视职业道德素养的提升，这是避免发生虚假预算的根源所在。

全面预算管理是以企业经营活动为控制内容的，预算执行要以过程控制为主，各责任单位定期召开预算执行情况分析会议，及时发现偏差，查找原因，加以控制。预算是企业的整体方案，涉及各个相关部门，一旦编制完成，不得随意调整，所有的相关部门都必须严格按照预算计划开展各项工作，对所有部门都有约束力。但若属于预算确定时未能预见的政策环境、外部市场或内部环境发生重大变化，引起生产经营发生较大变化的，可以纳入预算调整范围，由相关责任单位提出具体改进的建议和措施，按规定程序和权限提请预算管理委员会进行审批，评估调整后再以书面形式下发给各责任单位预算。

企业应该在预算执行过程控制中，对超预算、无预算、反常事项建立预警机制，提高一个级别的审批，将非正常的事项控制在萌芽中，减少企业不必要的损失。例如为避免年底集中花钱用尽预算现象的出现，可以规定年度最后三个月每月预算支出不得超过总预算额的百分比，如有超支需要进行特殊的審批程序。

（3）预算应与企业的战略目标衔接

内外部环境每时每刻都在变化，任何企业都必须在不断的变化中求得生存与发展。鉴于未来存在很大的未知性，企业应该从长期角度进行合理策划，最后才能取得其预想的成效。在编制预算时，应重点考虑企业的社会地位及其想要达到的经济目的，决策者价值观和各种外部环境分析，市场竞争情况与经营方式分析，生产要素假设等，杜绝关起门来搞预算，或者职业经理人只进行任期内预算等短视行为。

（4）加强预算实施的监控、考评和激励

在预算编制以后，企业要想达成各预算目标，就必须在预算执行过程中实施严格控制，最终保证目标实现。其主要包括执行控制、调整控制以及反馈控制。在预算管理过程中，各部门都应该参与到预算考评中来，对预算能够做到心中有数，则在执行时将会有益于主观能动性的发挥，有益于责任部门对预算的偏离进行适当修正，调动其积极地实施自我控制。

预算考评在内容上应该包括预算执行情况和预算管理情况两部分。预算执行情况的考评，是对各责任单位预算目标的执行效果和执行效率进行考核评价。通过考评，对预算目标不断强化执行，评定责任单位是否完成各阶段的预算目标，完成目标所耗费的资源及资源的利用效率是多少。预算管理情况的考评，是对各责任单位在预算管理实施各个环节中的管理情况进行考评。在实际操作中，由于管理情况的考评更多的是定性考评，考评标准不好掌握，企业往往关注预算执行情况的考评，而对预算管理情况的考评较少关注。所以，考评指标要求清晰明确、科学合理、客观可控。指标制定应越具有激励意义越好，越经济越好。过高会使边际成本增加，难以完成，挫伤积极性；过低则不利于激发、挖掘潜力。考评要与控制相对应，谁控制相关业务和资源，谁就要承担考评。每个管理者应对自己的预算负责，明确考评责任，以免出现预算考评中互相推诿扯皮踢足球现象。

为了保证预算管理的效果，充分调动广大员工的积极性，有必要进行物质奖励和非物质奖励，将考评结果与评先评优、个人晋升、工资薪酬挂钩，让员工感受到不同考评得分的区别，从而促进员工规范工作行为，提高工作热情，激发工作动力，朝着既定的目标奋斗。预算管理部门应建立考评者与被考评者之间的沟通面谈机制。沟通面谈是有效考评必不可少的环节，通过沟通，建立合作关系，使考评深入人心，使员工、各责任单位了解考评的依据、对自己有影响的指标，哪些方面还需要提升，总结存在问题，交流经验，同时发表自己见解和意见，对考评结论表示服从或者申诉，从而自我改进和自我激励，以求共同发展和进步。

全面预算管理是企业管理体系的重要组成部分，是一项复杂的系统工程，施工行业的企业应该根据自身实际情况，借鉴国内外成功经验，不断完善发展全面预算管理手段。面对竞争日益激烈的建筑市场，施工企业必须高度重视预算管理在提高企业管理水平中的作用，严格企业经营管理过程控制，进行全流程监督约束，向集约化管理模式转换，最终实现企业长期发展战略目标。