马立永

如今，中国企业之中的财务共享中心已经发展成为国内各个企业单位当中较为经典的行业机构，同时中国企业之中的财务共享中心也是为人民大众提供相关财务服务的最关键的组织机构，因此，为了在激烈的市场竞争中提升中国企业的综合竞争实力，同时也为了满足对当下中国企业之中的财务提出的具体要求，中国企业之中的财务共享中心一定要注重其内部的财务发展制度，全方位的提高中国企业之中的财务资源共享的总体水平，如此才可以使得企业在市场的竞争中获得可持续的发展。本篇文章主要探讨了中国企业之中的财务共享中心的应用中存在的问题，以及如何更好的建设中国企业之中的财务共享中心，希望本文的讨论结果可以为中国企业之中的财务共享中心将来的长期发展提供科学的参考意见。

中国企业之中的财务共享中心

实现路径 应用

前言

21世纪是一个挑战与机遇共存的时代，能否在快速变革的新环境下整合资源、锐意创新、把握时机，是当代企业能投在竞争中取胜的关键。伴随着企业集团化、全球化、精益化管理的需求，变革转型成为了集团财务管理的必然趋势。

传统的财务管理模式中，财务部门对企业的作用主要体现在资产守护方面，财务人员的主要职能仅仅是停留在财务核算、日常报销与资金结算、报表编制等基础性会计工作中。面对外部环境的激烈竞争，传统的会计工作已经不能满足企业发展对财务信息的需求，集团战略决策需要更多管理会计方面的支撑，需要财务人员提供更多关于公司运营数据、预算管理、业绩分析、绩效管控等方面的决策和支持，需要财务部门从传统核算转向价值创造。

财务共享服务中心作为一个独立运营的经济实体，以顾客需求为导向，整合重复性、标准化业务并集中处理，为企业内部各业务单位及外部企业停工专业化的共享服务。共享服务不仅促进企业集中有限的资源和精力专注于自身的核心业务，创建和保持长期竞争优势，并达到整合资源、降低成本，提高效率、保障质量、提高客户满意度的目的。此外，通过市场价格参与服务外包竞争，也使其财务服务能力成为集团组织新的盈利增长点，真正实现了价值守护与创造的内涵。

财务共享服务时财务转型的先行军，更是价值守护与创造的奠基者。财务共享服务模式通过基础业务的的规模化、制度化、流程化处理，释放出大量高素质人才到战屡财务和业务财务。战略财务参与战屡的制定与推广，进行预算资源管理和绩效管理，为公司经营决策层提供全公司的经营信息分析；业务财务深入到业务一线，与业务单位紧密合作，参与公司价值链各环节的价值创造。从这个意义上看，我们建立财务共享服务的主要目的不是为了集中，而是为了分散，把财务人员更多的分散下去，让他们一方面把数据真实完整的收集上来，另一方面把财务的理念灌输到每一个经营活动中去，使价值增值成为企业各项工作的终极目标和方向，从而也促使了财务组织发展为能够担负起公司经营决策，变革领导、业务导向与协作者的重要支撑，使财务职能发展为更为广阔、更有活力、更具有创新能力的价值体系。但是我国企业集团财务共享服务中心在实践中获取成效的同时也不断遇到新的问题和挑战。本文就目前共享中心管理模式问题进行探讨。

组织架构设计问题

财务共享服务中心隶属于集团总部，虽然是服务于其他业务单位，但是在组织关系上，对各单位没有管理权力。这样，在日常的工作中会出现共享中心的财务人员与各单位业务沟通不畅的情况，而且一旦出现失误和错误，没有人担责。在一定程度上增加了会计核算风险，沟通成本也会大幅上升。

解决组织机构问题需要从以下三个方面来解决：一是赋予财务共享中心一定管理职能。同时由总部财务人员的高级管理层兼任财务共享服务中心的第一负责人，在财务共享服务中心为当地公司提供服务的同时，也起到一定的管理作用，让当地公司不再认为自己仅仅是被服务的对象，同时也需要积极配合财务共享服务中心的工作。二财务共享服务中心和当地业务单位财务部互相推诿的情况，必须要明确强化各地分业务单位财务部的监督职能，明确责任，做到赏罚分明。三是将对各地业务单位财务部的要求具体化。比如说，在应付账款流程中，需要各地分公司扫描发票，可以根据发票量的多少沟通出一种适当扫描发票的频率，以免工作大量积压。这对财务共享中心的工作效率提升会有很大帮助。四、是增加业务单位财务对各种报销单据类的审核职能。当地业务单位财务人员扫描采购发票时多检查一下发票的合规性，是否经过适当的审批，有没有重复、缺页的情况出现，附带的资料是否齐全，避免当采购发票传递到财务服务中心的财务人员手中后，再发现错误、发票重复及不合规的问题。发现不合规的票据已经是收到发票扫描件几天之后的事情了，这时再与当地业务单位的业务人员沟通，就会产生沟通障碍，业务人员再把正确的扫描过来，耗时很长，两边的工作效率都受到影响。而且，在邮寄发票和邮寄货物的过程中，除邮寄本身耗时，邮寄丢失或破损的问题也偶尔会发生，整个付款流程中发生任何一个小的差错都有可能导致付款的时间延长。

财务核算风险问题：

财务共享服务中心通常对核算和复核环节的流程处理采用“任务池管理”的模式，即对财务共享服务中心的业务进行自动的平均分配。每个业务单位在完成审批手续时，业务自动流向财务共享服务中心的任务池。在任务池的自动分配后，在财务人员中进行会计核算、会计复合、出纳、归档一系列步骤。这种核算模式可以很好地提高共享服务中心的核算效率，也可以帮助管理者更好的监控整个核算流程的進度，避免积压。但是却不够关注各个业务单位账套的完整性，每个员工和不同的业务单位打交道，沟通不畅，也比较容易出错，在一定程度上增加了会计核算风险。

针对上述问题，需要对享有的人员和岗位设置进行优化。例如财务共享服务中心的人员职责分工问题，需要对一部分的职责分工进行重新界定和确认。可以加入一些支撑型岗位，这些岗位的财务人员需对财务核算进行监督，以提高合算的准确率和完整度。而且，可以对核算流程进行进一步的梳理，发现其中的关键点和易出错的点，对于这些点进行重点关注，发现问题及时解决。及时发现各单位职责分工中是否出现新的空门区域，一旦出现空门区域，迅速采取应对措施。还可以按照业务单位的业务相似程度将一个任务池分解为2至3个，客户对于财务人员来说不会过于分散，加强财务人员对流程的熟悉程度，这样对会计核算准确率的提高以及账套的完整性都会有很大帮助。

人员流失问题

财务共享服务将简单重复大量的会计核算任务集中在一起，财务人员的工作非常单一，员工的工作单一枯燥乏味，员工长时间工作很容易产生心理疲劳，工作的积极性不高，同时员工对自己的职业发展在没有清楚的规划和明确的通道，导致人员的流失率提高，不利于整个财务共享服务中心长期的健康发展。

具体的优化对策有以下三个方面：一是利用相互的交流实行人才培养。定期组织业务单位的财务人员财务共享服务中心进行参观和交流，在交流中，各业务单位的财务人员可以实际参与财务共享服务模式下的流程处理。财务共享服务中心的财务人员去当地业务单位进行参观和沟通，亲身参与一些业务活动，比电话和邮件的信息传递效果要好上许多。二是注重中心自身的员工培训。财务共享服务中心应该全面重视员工的培训和学习，提高财务人员的素质和专业水平，包括财务、管理、税务、会计等等方面的知识的学习。三是为员工计划职业生涯。为员工设计明确的职业生涯发展渠道，激励员工提升自己的技能，使得员工无论是从薪资水平和业务能力上都能获得很大的提升。

结语

随着我国当前社会经济水平的快速提高，中国企业也变得越来越好，企业财务问题也逐渐引起了广大人民群众的重视。中国主体的企业单位以及财务体系皆已经逐渐卷入到激烈的竞争当中，企业的内部财务共享中心建设可以有效的促进企业财务系统稳步发展。因此，希望本文对财务共享中心提出的实现应用可以为中国企业之中的财务系统的可持续发展提供科学合理的建议。

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