王红娟　黎为　朱海雁

电子采购 科研院所 采购管理

采购业务一直是企业价值链管理的核心环节，通过高质量的采购工作，在需求部门和供应商之间搭建一个通道，从而保证企业经营顺畅，实现持续的成本优化，对企业起到降成本增效益的巨大作用。

同时采购业务也是企业高风险的经营活动之一，要规避过程中的廉洁风险和法律风险。近年，国资委加大了对央企、国企采购活动的监督检查力度，通报了一批典型问题：某集团所属公司在库存物资一直未领用的情况下，持续从29家供应商采购572种相同物资，涉及金额2385.31万元；某公司违规从无成品油批发和生产经营资质的企业采购成品油29.28万吨，涉及金额25.59亿元；某公司未按规定设置物资集中采购业务的归口管理部门，未建立物资集中采购管理制度等。

以上几个事例说明，集中采购已是国资委的要求，采购信息与其他相关领域信息交流不充分或人工审核漏洞，都会造成超库存采购、违规使用无资质的供应商等问题。

相对于传统的生产制造型、工程建设类企业，科研院所采购管理具有更多的复杂性和特殊性，具体表现在采购物资不确定导致的计划性差，科学研究的不确定性导致非标类物资需求量大，前期研发需要稳定且技术能力强的供应商等等。

总之，采购管理不仅要从传统的提供适合物资的角度出发，更要与库存管理、供应商管理等信息融合，建立健全企业资源、经营信息大数据，为企业高层领导科学决策提供更全面的数据支持。大数据背景下，融合库存、供应商、市场率等信息，建立一套标准化的采购管理流程和电子采购平台，从制度约束、人为监管走向电子系统自动约束，是解决企业采购难题的对策之一。

大型企业采购管理模式分析

目前大型企业采购管理模式主要有集中采购型、分散采购型和把二者相结合的中央领导型采购管理。三种采购模式的对比分析见下表1。

分散采购性是在集团没有涉及中央采购部门，所需物资由下属单位分散实施采购。优点是灵活，决策程度低，采购效率高；缺点是没有规模化采购导致的议价能力弱，采购管控难度大，廉洁风险和法律风险高。适用于企业规模较小，下属单位少，业务范围广，对市场竞争非常敏感的行业。

中央领导型是集团设立中央采购部门，负责采购归口管理和战略采购，下属单位设采购管理部门，主要负责采购操作，并向中央采购部门和企业领导双重报告工作。优点是具有统一的制度和流程，有效规避风险；缺点是两级管理增加管理成本和审批流程。适用于大型企业，下属单位多，业务范围广，涉及领域多，物资需求计划性不强的情况。

高度集中型是指集团设立中央采购部，实行集中采购，采购系统内部实行垂直化管理，下属企业上报计划，由集团统筹采购。优点是统一流程和结算，统一客户管理，风险低；缺点是采购周期长，效率低。适用于大型企业，业务范围相对一致，物资需求可预见性强且相对固定的情况。

通过分析，中央领导型和高度集中型都可以有效规避采购过程中的廉洁风险和法律风险。相比之下，分散采购的缺点明显，给企业经营增加了管理难度。

CAPS RESESRCH是世界著名的采购管理研究机构，从其发布的供应绩效标杆报告看出，大多数大型制造、能源企业采用高度集中采购管控模式，涉及领域较多的大型企业较多采用中央领导型。同时，几乎所有的大型企业都建立了电子采购系统或企业资源ERP系统。

大型企业的采购管理经验同时告诉我们，制度管理是采购管理初期的理念和做法，更科学地采购管理已走向电子系统标准化，从人防走向技防，极大的减少了采購过程中的人为干预风险。

科研院所采购管理的特点

基于科研院所采购工作复杂的客观因素，高度集中型采购在科研院所的应用有较大局限。因此，大多数科研院所采购处于从分散型向中央领导型过渡的阶段。

采购过程中，竞争性谈判或询价的潜在供方从何而来？市场调研是否充分？潜在供方是否按要求递交了响应文件？响应文件是否在开始谈判前密封保管？这些都有可能因人因干涉导致采购过程中产生较大的廉洁和法律风险。

同时从企业管理的角度，我们有很多无法通过人工统计的重要信息还是未知项：

（1）采购方面：采购涉及多少个种类和细项？哪些是标准的？标准类产品依据的是哪个国家或行业标准？能否进行集中采购？每种物资全年的采购金额是多少？现有库存是多少？全年需求量多大？

（2）供应商管理方面：同样的物资全年在多少个供方处进行了采购？是否有足够多的供方能形成竞争？是否有长期稳定的供应链？哪个供方供货最满意？每家供方的历史业绩如何？

这些重要信息，如果通过建立统一的电子采购平台，自动记录和收集，甚至自动进行趋势分析，可以管理者查找漏洞、制定制度提供更多数据支持。

电子采购平台非招标采购运作模式研讨

基于以上分析，科研院所非招标采购方面急需构建电子采购平台，以实现采购管理标准化，减少采购过程中的人为因素，规避风险；整合供应商资源，减轻科研人员调研工作量，提升供应链管理水平；收集和分析基础数据，为管理者进行决策提供数据支持。

电子采购平台可以获取更多数据，解决采购过程中的流程标准化，更加公正、阳光地进行供方选择，有助于我们培养一批优秀的供方作为合作伙伴。与目前模式相比，构建电子采购平台需要从以下几个方面开展工作。

（1）使用统一的物资编码，汇总采购需求。

在采购需求方面，引入统一的物资编码规则，各单位报需求计划时填报物资编码，如果是标准产品，列出对应的国家或行业标准，同样的物资不得重码，例如010104裂化碳素无缝钢管。

各项目采购计划按照流程进行审批，审批结束后系统自动归档并汇总采购需求，形成不断更新的采购计划。年底，可以汇总出所有采购物项的数量和金额。

（2）建立优质、共享、开放的供应商资源库。

在供应商选择方面，按照采购物项分类，分类别建立优质供应商资源库，促进公开、阳光采购，规避采购过程中CAIXUN财讯的廉洁风险。为保持物资供应链稳定且充分进行市场竞争，常用物项一般应有不少于5个不多于10个供应商可供选择。

每次需采购时，采购人员首先根据审批表，输入采购需求并确认，如下图1。

确定了采购需求后，系统根据分类，自动弹出符合条件的供应商列表，可以点击列表中的潜在供应商查看详细信息。采购人员与列表中所有的潜在供应商取得联系（一般应有5-10家供应商），进行初步调研必要时组织现场调研，确保每家符合条件的供应商得到均等的机会。见图2。

汇总这些潜在供应商调研情况后，组织召开供方遴选会议，供方遴选的范围不应少于列表中的供方数量。会议决策是否邀请该潜在供方，采购人员根据会议纪要在系统中选择是否邀请该供方。

当遇到没有能够符合条件的供方或邀请供方数量不足3家的情况时，可以选择新增供方，通过相应的审查后方可邀请。当某潜在供方发生供货问题时，采购主体可以申请将其剔除供应商库。新增或剔除供应商都应有充分的理由且经过审批。

建立优质的供应商资源库有以下明显优点。一是规范非招标供方选择，划定供方遴选范围，降低调研和采购过程中的倾向性。二是整合供应商资源，避免合格供方名录内存在从未供过货的“僵尸”供方。三是更有效地进行供应链管理，培育一批可进行长期合作的优质供应商。四是进行供应商信息共享，供方的供货业绩和质量都有记录可追溯。

（3）线上加密递交响应文件，线下谈判

采购人员通过电子采购平台，向邀请的潜在供方发送采购文件。潜在供方收到文件后，在规定时间内加密提交响应文件。采购主体组建谈判小组，开始谈判前，当场解密和读取响应文件。若潜在供方没有按规定提交，默认放弃本次谈判，累计放弃3次或5次，则剔出优质供应商库。

线上递交响应文件，可以避免响应文件没有密封、没有提交响应文件或响应文件丢失的情况。线下谈判则体现了竞争性谈判灵活性的优势，可以进行更多的技术交流。

总结

建立电子采购平台是实现高效阳光采购、采购数据分析的内在需求。电子采购平台可以帮助实现以下目标，一是建立优质共享的供应商资源库，整合现有供应商资源和信息，规范非招标采购供方选择，实现更有效地供应商管理。二是科学收集采购信息，汇总全年采购量、采购类型等基本信息，为高层提供战略规划的依据。三是通过设置固定的采购流程，以技防代替人防，防止人因因素帶来的过程失控，规范采购管理。四是为集中采购提供了基础数据，有利于推动集中采购。