何玉静

（酒泉职业技术学院，甘肃 酒泉 735000）

根据《HOTELS》杂志2012年公布的全球酒店排名节选，在前300名的酒店集团中，中国本土酒店集团有15家，占据了5%的席位，剩下95%全是国际酒店集团。在国际酒店集团前3名中，客房数都超过了60万间，相比较而言，国内酒店集团客房数超过2万间的屈指可数。可见中国的酒店要想保持在市场上的优势地位，不仅要提升硬件水平，还要打造软实力，尤其是要培养更多优秀人才，将人才的潜力充分发挥出来，这样才能增强自身的核心竞争力。在此背景下，酒店不能采取原来的刚性管理模式，否则将不能满足时代发展需求，而需要更多地将柔性管理策略应用到人力资源管理之中。唯有如此，才能体现“以人为本”的理念，发挥人才的积极性，这是一味地监督与约束员工所不能达到的效果。

一、柔性管理概述

柔性管理属于一种新型管理方式，在酒店人力资源管理中应用越来越频繁，这和传统刚性管理模式不一样，主要强调“以人为本”的理念，通过酒店的共同价值观与文化感化员工。柔性管理注重人的地位，避免依赖于外力，通过人性解放与权利平等，让员工获得人格化管理。对于柔性管理来说，其特点通常分为以下几点：第一，建立了扁平化组织结构。应用柔性管理以后，会逐步优化组织结构，让操作与运行更加方便，并提升每个员工独立处理问题的能力，最大限度将人的作用体现出来，促进信息的交流与沟通。第二，突出管理决策的柔性化。决策层主要由专家层与协调层构成，以尊重与信任每个组织成员为前提，通过广泛讨论制定管理决策。针对一些管理上的问题，在基层组织能够予以借鉴，让最优准则变为满意准则，从而极大地增加了管理决策的弹性[1]。第三，组织激励的科学化。对柔性管理理论来说，强调了激励的科学性与合理性，这对各组织成员非常重要，除了认同与尊重组织成员获得的成绩，还要更加对他们爱护与关心。在采取科学化组织激励方式以后，可以让组织成员物质与精神上的需求得到满足，有效调动他们的积极性，同时也让组织成员工作环境得到改善，提升自主管理水平，让更多组织成员参与到酒店管理之中。

二、柔性管理在酒店管理中的作用

长时间以来，酒店对员工的管理模式都是十分难改变的，是刚性的，严格遵循企业的规章制度，却忽视员工职业发展和个性化需求。若是仍运用这种管理模式，就难以使顾客各种各样的需求和市场竞争的需要得到满足，所以酒店企业的人力资源管理模式迫切地需要转变为柔性化管理。相较于其他产业，酒店业的不同点就是酒店的员工直接和顾客相接触，同时只有直接和顾客接触才可以顺利生产和销售产品，那么这就对员工的管理提出了更高的要求，其应更为人性化，让员工感到满意，才可以将满意的顾客创造出来。而柔性管理有利于人的智力活动，特别是对创造性活动而言，意义更为特别，这对酒店而言极为重要。具体表现在以下几个方面：

（一）激发员工的工作热情

人们在对入住酒店进行选择的时候会对主动因素予以考虑，其中包括酒店产品的好坏、可进入性、知名度等，同时酒店的口碑也是其中很重要的一个因素，即老客户对其作出的评价[2]。员工是决定口碑好坏的重要因素，是员工能否提供出好的、和顾客需求相符的产品，使客人获得超前的、个性化的、人性化的服务。而员工对工作的积极主动性和热爱是存在于员工意识中和头脑中的，抽象的规定和严格的制度不能使员工的情绪得到有效控制，更不能将员工的工作热情激发出来。要让员工积极主动地为酒店奉献自己的力量，实现共享，仅仅借助过去的刚性管理是不可能达到此目的的，只有借助柔性管理给予员工激励，才能使此目标顺利实现。

（二）满足酒店提供个性化产品的需要

在新形势下，人们的审美情趣、消费习惯和消费观念发生了极大的改变，使“个性消费者”的需要得到满足，对内让每个员工承担应有的责任，这可以视为是现阶段经营的大势所趋[3]。特别是就入住酒店的客人来说，人们外出到酒店中入住，不是为了工作，就是为了休闲，和在家中的心态相比，此时的心态有很大的不同，希望更为便利，得到认同和尊重，因此具有很强的个性化需求，也就是所有工作人员在服务于每一位客人的时候，都是在把不同的产品提供给客户，这与其他直接和“物”接触的行业有极大的区别，在管理模式中得以体现，势必会改变管理模式，让“柔性管理”变成一种趋势。

（三）适应瞬息万变的外部环境

酒店行业的竞争尤为激烈，我国酒店业是最先和外部保持联系的一个行业，外部环境具有复杂性和易变性，基于此特征，要求酒店在工作中必须从严格的部门界限中走出来，重新组合职能，让每一位员工和团队都能单独将问题有效处理，掌握独立履行的权利。特别是就酒店来说，每天都有新的客户出现，工作中会有各种各样的新问题出现，所以只借助规章制度很难对这一类组织进行有效管理，而自由借助“柔性管理”，才可以构建有效的机制和环境，确保所有人都能发挥出自己的才能，才可以在激烈的市场竞争中占据有利地位。

三、酒店实施人力资源柔性管理的条件

（一）科学、健全的刚性管理体系

在管理工作中健全、科学的刚性管理体系占据着基础地位，人力资源柔性管理对刚性管理并不排斥，而是一种有效发展和补充刚性管理的体现。酒店属于劳动密集型企业，诸多工作都借助的是人力，诸多服务都是一对一服务，需要规章制度对员工的行为予以规范，需要岗位责任制对员工的职责予以明确[4]。酒店的标准化服务是长时间以来酒店服务工作的经验总结和归纳，是将服务工作做好的要求所在。酒店员工的诸多工作都是单独完成的，必须有标准、制度和规章进行规范，因此必须建立健全刚性管理体系，这是保障柔性管理的重要手段。

（二）高素质反应灵敏的员工队伍

酒店在对员工队伍予以建立的时候，首先要确保工作设计柔性化。在工作设计过程中，应对个人的意愿和价值有充分考虑，为避免工作缺乏趣味性，应对员工的工作内容予以丰富和增加，为其提供更多的机会，让其展开大胆尝试，以此使工作本身的挑战性和刺激性提高，让员工有更好的平台展示自己的智慧并获得个人成就。其次，企业内要展开交叉培训。针对柔性员工，其应具备丰富扎实的技能，而这些技能可以借助相互学习得以掌握。酒店中可以积极为其创设诸多培训机会，依次让员工轮流授课，将自己的心得和技能传授给其他员工，企业也应积极创建多元化的实践社团，创造诸多机会，以便于员工更好地聚在一起展开讨论，相互传播知识[5]。再次，对员工自我管理能力进行培养。最后，培育团队精神。酒店应将所有员工的潜在活力充分挖掘出来，同时采用良好的协调和沟通机制，给予员工引导，让其投入到管理之中，借助团队不断重组、任务不断调整、工作不断变化的机会，让酒店团结奋进的合作精神得以形成。只有利用团队精神，才可以真正构建具有较强灵敏性的员工队伍。让酒店拥有反应灵敏、高素质、自律性强的员工，可以保障酒店柔性管理的良好实施。比如，如家在2002年建立起首家如家快捷酒店，五年后，如家在纳斯达克成功上市，直至2010年6月如家数量在700家左右，市值高达100亿元，到2011年酒店到达1 000家。如家酒店CEO孙坚指出如家的人力资源战略就是如家获得成功的重要因素，即如家不断构建战斗力较强的队伍的能力。

（三）优秀的企业文化

实施企业文化柔性化管理和稳定的共同价值观念，借助的是组织的文化氛围和共同价值观，以及员工的自觉性。企业文化是企业在长时间的经营活动中形成的文化理念和共同价值，优秀的企业文化受组织中所有成员的欢迎，促使巨大凝聚力和向心力以及和谐、合作的局面形成，这种力量绝不是金钱能够实现的。希尔顿酒店在1919年于美国创立，在不到一百年的时间中，从一家酒店变成世界规模最大的酒店之一，在世界五大洲的各大城市均能看见其身影[6]。尤其是在1930年美国经济最惨淡的时候，在80%的酒店都倒闭的形势下，希尔顿酒店借助工作人员的“微笑服务”将其所营造的“宾至如归”的文化氛围充分体现了出现，希尔顿酒店企业文化在所有员工的思想和行为中得以体现，让员工在行为准则的无形约束下和企业的文化道德规范的熏陶中，内化成自己的主动行为。经受不住突然变化冲击倒闭的酒店，和应对诸多困难全员劲往一处使，想尽一切办法坚持下去的酒店，之所以出现这种完全相反的两种结果的原因，主要是因为企业文化有所区别，这是将柔性化管理落到实处的重要保障。

（四）动态的绩效考核体系

绩效考核主观错误会导致绩效考核体系缺乏公正性和科学性。所以，要促进酒店绩效管理科学性的提高，就必须尽可能将绩效考核人员的主观错误有效克服。必须培训酒店考核绩效人员的技术水平、专业知识和态度，以此让他们深刻认识到考核目的和重要性，促进他们考核能力的提高，让他们将搜集被考核人员的信息并把记录做好的工作习惯，以免因主观原因导致各种错误出现。要提高绩效管理的科学性，酒店还应把具有自主性、动态性、多样性、灵活性特点的柔性绩效考核机制建立起来。一套动态的绩效考核体系必须从过去只重视员工的工作态度向工作业绩上转移，可以全面、准确、客观地评价员工的工作，并使重要员工第一时间了解到自己业绩情况。酒店还要将绩效评价会见机制构建起来，让绩效考核人员和员工可以进行良好的沟通。要加强双向沟通，不仅要让管理者将员工的工作状态了解到，运用具有加强针对性的激励措施；同时还要让员工在沟通中感受到自己是被尊重和关心的，为其营造一种良好的工作环境。同时，也可以第一时间向员工传达酒店的经营决策和信息，以便于获得他们的认可、支持、理解。

（五）建立多元化的激励机制

若是缺乏有效的激励，不能从各方面使员工的需要得到满足，就很难将他们的积极性调动起来。使员工的现实需求得到有效满足，最重要的是将合理的薪酬体系建立起来，将优劳优酬、多劳多得顺利实现[7]。应在对员工需求特征予以尊重的前提上，将一套以绩效、技能和知识等为基础的形式多样、多维标准的柔性激励办法开发出来，不仅可以使员工的物质需要得到满足，还可以将其价值体现出来，将他们的贡献正确反映出来，让其成就感和责任感增强。具体措施有工作环境激励、职称晋升、自主式福利、奖金、技能工资制、效益工资制等内容。基于物质激励的基础上，还要对精神上的奖励予以重视，如适当地将工作内容扩大和丰富，促进工作挑战性的提高，使员工的成就感得到激发。让员工的需要得到满足是激励的出发点，但不同的人存在着不同的个体差异和动态性。所以，酒店在展开激励的时候，要因时、因人而异，深入研究调查，对员工需要层次和需要结构的变化趋势进行了解，运用相应的激励措施，才能取得一定的效果。在实施过程中，酒店可以就员工的不同需要，从工作分享、技术等级提升、工作重新设计、职务提升等诸多方面展开尝试，让员工选择一条和自己能力相适应的职业道路，确保他们在职业发展中体验到成功的快乐，并促进个人成长。比如，香格里拉是亚太地区规模最大的豪华酒店集团，其员工文化长时间以来都是酒店行业的佼佼者。这从酒店员工的流失率中就能看出，亚太地区行业平均为30%，而香格里拉集体还不到10%，这主要是因为人才激励机制的多样化。

四、柔性管理在实际工作中的应用

本研究以宁波开元大酒店的会议活动为例，探究分析柔性管理在酒店人力资源管理中的运用及影响。宁波开元大酒店是一个四星级酒店，在当地名气较大，停车场、会议设施、客房量及服务水平远远优于其他酒店，优势比较突出。为了研发出独特的品牌，提高消费者对产品的忠诚度，该酒店积极打造宁波“会议之都”。酒店将商务、营销、客房服务、宴会接待等服务职能和管理职能进行分离，对组织进行重新配置，设立会议柔性组织。会议总经理是该组织的总负责人，会议金钥匙为中心，以会议客户的需求为导向，对相关部门的产品予以整合，从而顺利完成会议相关接待任务。会议柔性组织是一种弹性单位，提供专业性服务，并随着会议接待的具体需求予以适当地收缩与扩张，积极迎合消费者需求的弹性供应链。基于宁波开元大酒店柔性会议组织管理办法，面临大型会议时，总经理指派专人为会议总经理，代表总经理全权负责会议接待工作，对相关部门予以合理协调，针对会议中客户意见、投诉建议、出现的意外事件予以迅速反应，并作出有效的解决方法。各部门经理应指派部门人员积极参与到会议整个程序中，对会议服务流程和接待任务予以全面了解，基于《会议服务手册》的要求，迅速将接待任务分派给相关部门班组相关岗位，对部门的人力和物力予以科学调配。在会议服务过程中，会议经理应基于客户需求，具有主动性与自主权，并迅速做出正确的反应。会议金钥匙（与客人第一接触的销售人员）是会议柔性组织的核心，将相关部门服务与产品连接起来，构建成会议产品供给网络体系，向客户提供全天候、全方位、全过程的服务，并贯彻执行会议三级检查（服务员自查、部门会议经理检查、金钥匙全面检查），把好产品的市场关。

2014年，第十八届宁波国际服装节在宁波举行。期间，宁波开元大酒店凭借优质的服务、良好的品牌获得了举办方的青睐，酒店成功接待了来自十四个国家的重要人物。酒店采用柔性会议组织，强化领导，明确职责，相关部门之间密切合作，高水准地完成了接待任务。会议金钥匙发扬“到我为止”的服务理念，为会议组织者和酒店搭建了畅通的沟通纽带，为会议开展提供了“一条龙”服务。在接待期间，从会议负责方来店，会议金钥匙便积极履行自身职责，全程跟进会议客人的报到、用房、用餐、会场、商务、娱乐、旅游，并在实际工作中融入会议金钥匙的服务精神。会议接待过程中，因会议人员较多、级别层次多、覆盖面广，会议日程更改较为频繁，会议金钥匙迅速沟通，相关部门经理切实发挥自身职能，跟踪服务，尽量满足会议客人的合理要求。会议圆满完成后，会议组织者对酒店高效、严谨的作风予以高度赞赏，并高度评价了会议金钥匙“到我为止”的精神。从柔性会议组织成立以来，宁波开元大酒店分别接待了大红鹰团拜会、国际服装节、国际羽毛球超级大奖赛等大型会议，广受赞赏。

五、结语

对于21世纪的企业而言，柔性管理是发展的必然趋势，随着经济社会的高速发展，传统的组织结构、经营模式与管理理念逐渐被淘汰，将来的组织结构更贴近柔性组织，其重点在于动态平衡、柔性与稳定，基于实际情况对自己的战略予以有效调整。如果想在酒店行业中采用柔性管理方式，应注重人的智慧与才能，只有这样才能促使员工积极发挥自身创造性、主动性与积极性，逐渐成长为酒店可持续发展的重要力量，确保酒店在激烈的市场竞争中得以生存与发展。