盛 姗

（湖北工业大学 430070）

1 项目成本管理概念

所谓的项目成本管理是确保符合工程质量、工程规定时间等合同规定的基础上，对工程项目实施中所产生的费用，运用规划、组织、管控以及调整等活动全面的实现最初的成本目的，并极大的减少成本费用支出的管理活动。

2 施工项目成本管理流程的成本控制研究

2.1 施工项目前期成本预算

施工项目需要进行前期成本预算，拟定施工项目成本计划，将项目前期准备的各种细节以及费用进行汇总细化，使项目的大方向确定下来。公司应根据施工项目组织设计和生产内容的安排分配等基本情况，遵照工程项目的开展进度，明确项目每月以及每个季度的计划以及项目总体成本规划，科学的确定最低利润点以及目标的利润费用，当做管控项目过程生产费用的基础，让项目相关人员不管是在工程进行到什么情况下，都要提前了解自己的目标成本费用，从而采用相对应的方式方法调控成本费用。

表2 .1 项目前期成本估算表 单位：百万

2.2 施工项目管理期间成本控制

2.2.1 施工项目管理期间成本控制步骤

（1）分析项目的成本结构

施工项目的成本包括固定成本费用以及变化性成本费用，要极大的减少项目的成本费用，施工企业要努力做到以下几点：化简企业的部门数量，降低企业固定成本支出；管控项目现场工作开支费用，减少变动性成本支出；提高运营强度，减少工程项目中单位成本的固定成本含量等工作。

（2）建立成本管理体系

施工项目应建立起自己的成本管控系统，遵照定额实施全部流程管控，健全财务管控机制，从而达到降低成本费用的目标。

（3）采用合理的成本控制方法

针对材料费用管控中：制定材料使用规划，预算材料审编工作，极大的减少采购的成本费用；努力做到工程现场材料验收，管控材料消耗的总体数量，提高预制品的定价精准性以及现场配套设施的供应精准性，实施限额领料机制。提升材料运用的完好程度、回收程度、周转速率；针对机械设施运用费用管控方面：科学合理的安排使用项目设施，努力做到专人、专岗、转管，提升项目设施的工作效率、使用效率以及完好度，科学合理的减少工程时间。

2.2.2 项目建设的成本控制内容

图2 .1项目成本控制内容图

（1）人工费的控制

施工项目的实施，需要支出项目人员的人工费，项目人员所支付的各项费用包括工资、奖金、工资性的津贴（补贴）、福利费、劳动保护费用等。

（2）设施资源费用的控制

材料费用包含工程施工环节中消耗的组成实体的原材料费用，例如主要的工程材料（比如光、电缆等）、主要的设备（如程控、数据交换设备等）、一些辅助材料、周转材料的摊销等等都是材料费。

（3）机械使用费及仪器仪表使用费的控制

施工工程一般都有机械使用费和仪器仪表使用费。机械使用费属于直接费，仪器仪表使用费属于其他直接费，两者都是直接成本。加强工程设施的管控，提升工程设施的使用效率以及工作效率，能够极大的加速工程的进展，降低设施费用的消耗，进而减少工程费用。

（4）管理经费的控制

管理费用包括工程现场施工项目管控人员的工资费用、津贴、劳动保护费用等；工程现场管理办公费用，工程用具运用费用，财产、车辆、特殊工种保险费用，现场管理以及相关机构运用固定资产中的设施、仪器等折旧、维修、租赁等其他经费。

（5）其他开支费用的控制

其他直接费用的测定要根据实际情况充分考虑项目措施费用及因工期原因可能导致的赶工费用。

表2 .2 项目期间目标成本与实际成本比较表 单位：百万

2.3 施工项目竣工验收期间成本核算

（1）收集资料，熟悉图纸是编制通信工程概预算的基础性工作。

（2）工程量的计算与统计要做到精准无误，并且让工程量统计的条目内容与单位还有相关的定额保持统一性，从而方便日后查询有关定额，计算相关的花费等。

（3）套用定额，选择价格，确定每一项内容在人力、材料还有设施等方面的耗费数量，与此同时要结合市场调研或者是参考的价格选择确定工程所使用的每一项材料的具体价格，查找相对应的费用定额，确定人工费用还有工程使用的设施、仪器的价格，方便以后费用计算。

（4）精准的计算出每一项花费，这一环节具体是结合前文中所得出的工程在人力、资源、设施仪表等方面耗费数量的多少以及确定的消耗单价，并且结合国家相关部门发表的有关规定还有相关部门签署的合同、协议中每一项应该计算的费用以及计算的方法，计算项目过程中所需的各项费用，完成项目概预算每一项费用的计算与统计，并且把每一项费用填写到对应的表格之中。

（5）成本复核具体是对最初做完的预算以及统计的结果进行又一次的检查与核对，用来检查计算以及统计过程中的漏算、错算、重复算等问题，进而尽可能的确保预算结果的精准度。

3 改善施工项目成本管理的措施

3.1 加强工期成本控制，降低项目成本

施工项目需要采用相对应的对策加速项目环节中运用的设施以及仪器仪表的周转速率，提升设备的使用效率，从而减少公司设施以及仪器仪表等固定资产的资金消耗，进而能够降低固定资产分摊，减少公司的固定成本消耗，进而有效的降低项目费用。工期成本方面，要全面的分析每一个内容，就能够找寻到工期成本最低的点，这也是确保工程获得最大利润的点。

3.2 增强项目成本管理相关人员技能培训

加强相关人员成本管理培训的强度，工程项目的所有成本管理互动应该坚持现代化的成本管理思想与方法，要科学的认识成本的优点而不拘泥于成本自身，应该从管理的角度深度挖掘减少成本费用以及获得经济利润的能力，要快速、全方位的想管理人员提成相关的成本信息，从而提升员工对成本管理的认知度，提高员工的成本意识。经过对成本的详细分析，评判管理人员的业绩，推动管理人员运用合理的管理对策，对成本管理人员作出专业的培训，进而提升成本管理的相关知识，减少成本费用支出。

3.3 贯彻成本管理对策，推广成本管控思想

为确保技术组织对策计划的全面贯彻实施，并且获得最初的效果，应该在项目领导的正确管理下进行细致的分工：让相关技术人员明确对策，材料人员提供材料，施工现场管理人员以及生产班组进行落实，财务人员结算节约的成果，最终经由工程项目经理结合对策执行的实际情况与节约的整体效果对相关人员进行奖励，构成管理与实施对策的一条龙化。在结算技术组织对策实施效果的时候，除了遵照定额数据等作出理论性计算之外，还需要进行节约实物的检验，预防理论节约，可是事实上超额的情况出现。

强化成本管控是降低成本、提高项目经济效益的基本途径，是建筑企业经营管理中的重要，市场竞争日趋激烈，利润的空间已经很小，施工项目如果想要在行业中稳固自己的地位，全面的实现可持续发展的目的，就需要增强项目成本管理，向内部挖掘潜在效益，以适应市场经济的发展。

[1]夏雪.中小建筑施工企业项目成本管理研究[J].西南财经大学.2014

[2]周婉蓉.工程施工项目成本管理存在的问题及对策[J].工程技术研究.2016

[3]刘雪飞.建筑工程成本管理问题的研究[J].吉林大学.2015