纪师明 任效忠 吴 迪

(1.中交一航局第三工程有限公司，辽宁 大连 116000；2.大连海洋大学 水产设施养殖与装备工程技术研究中心，辽宁 大连 116023； 3.天津水运工程勘察设计院，天津 300456)

随着“一带一路”政策实施以及我国建筑企业综合实力的显著增强，越来越多的企业开始开拓国外市场，2017年我国对外承包工程完成营业额1 685.9亿美元。然而，我国企业走出去的路并不平坦，每一个项目从市场开发、工程建造到后期运营维护都充满风险。因此，企业、项目参与者在走出国门之前对国内外项目的差异与风险有清醒的认识至关重要。

1 国内外工程项目差异

1.1 行业综合实力的差异

我国建筑行业实行严格的准入门槛和国家审批制度，建筑行业的各个专业都有齐全的行业设计规范。国家实行了执业资格考试制度，国内目前拥有以央企为代表的众多企业，技术权威、实力雄厚。

中国建筑企业走出去的国家和地区普遍面临技术标准缺乏、人才稀缺、合作单位缺乏的状态，地区行业综合实力弱，给企业的各个生产环节造成很多困难。

1.2 物资供应引起的差异

我国拥有门类齐全的制造业体系，施工所需材料、机械设备等基本上是买方市场格局。完善的交通运输网络能保证施工运输。

国外工程生产资料的采购比国内困难的多。施工生产资料供应严重不足甚至完全依靠进口，无论是港口运输能力还是陆上运输能力都不能与国内相提并论。因此，不能准确预计生产资料、提前签订合同、准确下达供货计划，往往因缺少生产资料而被迫停工，成本与不可遇见因素均比国内复杂的多。

1.3 项目管理的差异

国内企业项目团队对国内施工管理流程和方法都比较熟悉。国内重点项目的管理政策环境与管理约束相对宽松，通常合同纠纷主要依靠双方协商解决。

国际项目管理要求较高，与国内监理代表业主的管理模式有一定差异。如果不能精准组织施工，项目回报必将下滑。许多国际工程项目聘请项目管理咨询公司，管理程序细致健全，严格按合同办事[1]。国内企业如果不能按照合同既定标准施工，合理安排各项工作的衔接，劳动施工效率会大大降低。国外项目各种管理审批程序繁多、沟通繁琐。国外合同纠纷也常常要诉诸仲裁等渠道。

2 国外工程项目主要风险

2.1 投资回报风险

中国企业建设项目主要集中在中东、南亚、非洲等地，基础设施比较薄弱，法律法规不健全，政府财政能力有限。多数走出海外的企业都要服务于国家战略，带有援助性质，同时为了站稳国外市场，往往采取了低价竞标策略。多数PPP项目投资以道路、港口等基础设施建设为主，工程投资大、投资回报率较低、投资回收期较长。

2.2 法律风险

企业参与项目所在国基础设施，法律风险蕴含于工程经营活动的全过程，如投标阶段、合同谈判及签订阶段、实施阶段、项目收尾阶段等[2]，常常是“一着不慎满盘皆输”。

2.3 文化差异风险

我国企业参与基础设施投资国家多、地域广。国外市场多元、异质，不同文化并存，不同国家的项目组成员在语言、宗教、风俗习惯、思维方式、法律制度等多方面存在差异，容易引发风险影响项目顺利实施[3]。相对于建筑业本身的风险问题，由于文化差异所产生的风险问题更加频发，文化已被证实与管理差异有莫大的关联[4]。文化差异衍化出来的价值观念差异、沟通方式与语言的差异、宗教信仰和风俗习惯的差异及经营管理理念的差异都关系到项目顺利推进。

3 国外工程项目风险应对方法

3.1 优选项目降低风险

企业要长远规划、战略聚焦、久久为功。对国外项目，制定区域与行业准入政策。区域准入上，优先进入人均GDP较高、综合国际竞争力强、政府负债率较低、与我国合作关系较好的国家。行业准入上，优先进入公司具有业务优势、技术力量雄厚、施工条件较好、支付条件好、回报率较高的工程[5]。

当必须在综合条件不利的国家开展工程项目时，要进行更加审慎的风险分析并制定相应的风险应对措施。

3.2 做好项目全方位调查规避风险

组织专门团队，对项目所在国政治环境、宏观经济环境、金融环境、社会文化环境、法制环境进行尽职调查。依据项目调查风险，制定针对性的应对措施，并跟踪和完善制定的应对措施。

3.3 建立并提升海外团队

建立海外事业部调遣专门力量开拓和发展海外业务。建立健全员工培训体系，重新为海外项目制定人才标准、管理体制、薪酬体制、后勤保障等发展福利措施，增强海外项目对用人、留人的激励机制，吸引想干事业、敢干事业、能干事业的人在项目上留得住、有发展空间，做到事业留人、待遇留人、感情留人、文化留人，实现人才与企业共同成长。

3.4 建立利益共同体

因地制宜与当地政府、企业、金融机构、居民建立利益共同体，约束各方行为，强化合作的稳定性，做到利益共享、风险共担。尽量雇佣当地人员，解决就业与增收问题。适度参与公益与慈善活动，树立良好形象。项目不仅做到促进项目所在国经济发展，同时为改善当地居民的生活做出努力。充分考虑相关主体的利益诉求，建立最广泛的有利战线。

3.5 做好日常的管理工作

在一种文化下形成的管理技术或者管理哲学不一定适用于其他的文化下的管理实践，这是任何一个走出去的项目参与者必须正视的严肃问题。

在生产中、管理上做到符合合同、当地法律法规和业主的管理规程。在项目所在国需遵纪守法，尊重当地风俗，礼貌待人，注意言谈举止，避免与当地社会冲突。无论是FIDIC合同、JCT合同还是AIA系列合同都是基于严格的契约精神，注重合同的执行。

员工的管理也是项目成败的关键因素之一。走出海外的企业普遍发现海外的工人流动性大、懒散、基本素质低、经常性的涨工资要求与罢工集会等管理难题。此外，还有宗教信仰问题需要重视。这些细节问题处置不当，小到影响项目推进，大到造成冲突，危及人员安全、影响国与国之间的关系。

3.6 做好索赔工作

对国际工程承包项目的经营管理，索赔也是极其重要的一环，FIDIC合同无论哪个版本都把其放在重要位置。在许多国际工程索赔中，索赔额高达合同价的10%～20%。

当无法预测的不利地质条件和自然条件、工程变更、工期变化、业主要求赶工、业主不当行为等情况发生，需要及时做好索赔签证、收集证据，按规定提出索赔申请。规范索赔行为、强化索赔意识、正确计算索赔金额是从上到下必须重视的工作，工程行业本身的特殊性质决定了能否实现合理索赔往往是企业能否产生效益的关键所在。

要使索赔取得成功，必须贯彻“以法律为准绳、以合同为基础、以事实为依据、以有度为界线”的基本原则，承包商和业主就容易找到契合点，实现双赢。

4 结语

企业走出去是必然发展方向，而国外的错综复杂环境也是客观存在的。如何在走出去的过程中，树立国家形象、保护员工与企业利益、应对各种风险，是企业与每个项目参与者必须提高认识、勇于探索、善于总结、不断提高的必修课。在实践中不断突破，在发展中逐步完善，这样走出去的企业就会越来越强大，迎来行业在海外发展的光明前景。