邓江，曹忠辉

（1.武汉地产开发投资集团有限公司，湖北武汉 430023；2.广东培正学院，广东广州 510830）

近年来，S公司的规模不断扩大,人员的需求量也在逐渐地增加,特别需要一批优秀的营销人员为公司创造更多的利润,以保持公司良好的发展形势。然而，如今的营销人员由于行业多变，选择性较大，出现了流失率较高并且招聘质量总体不高的情况[1]。研究发现，在S公司营销人员招聘体系中存在很大的漏洞，导致对企业内部的人力资源配置产生不利影响。因此研究S公司招聘中存在的问题及对策，提高整体招聘效果，显得尤为必要。

1 公司营销人员招聘现状分析

1.1 S公司背景简介

S公司成立于2012年，前身是企业管理咨询公司，经公司不断扩大发展，至2014年逐渐演变成实业股份有限公司，致力于国内中小企业投资及企业培训、上市辅导、项目招商、酒店地产、移动大数据。近几年，S公司发展迅速，从刚开始的仅有20人的创业团队，现已发展为近400人的强大团队，公司的版图已拓展至大半个中国，业务范围遍布全国。

1.2 S公司营销人员概况分析

目前S公司的业务覆盖至深圳、广州、上海、成都等城市，随着业务范围的不断扩大，对营销团队的需求也日益增多。以S公司总部区域为例分析：总部员工总数78人，其中营销部门25人，营销人员的年龄、性别、学历结构表如表1所示。

从表1可看出，目前S公司营销人员的年龄结构不合理，20-25岁的年龄层只占30%，营销团队需要的是年轻、活力、激情，虽然销售经验稍微不足，但是他们有较大的发展上升空间；性别构成也不均衡，由于面对的客户群体范围较广，对性别的要求不存在局限性，但男多女少，明显失调；总体学历不高，本科以上的占了30%，而高中却占40%，需要减少高中的人员，增加大专层次的人数。

1.3 S公司营销人员的招聘现状

目前S公司正处于快速发展阶段，公司规模不断扩大，对营销人员的需求也越来越大，以加快实现组织目标的步伐。招聘现状呈如下特点：

（1）招聘时间。公司对营销人员的需求量相对较高，因此除了每年的十月份至次年三月份的集中招聘外，基本上每个时间段都会有招聘的需求，处于持续招聘状态，每次招聘时间的长短约为一周。

（2）招聘地点。对于普通的时间段S公司将面试地点定在公司办公室，其次也会选择到附近高校召开专场宣讲会并当场招聘。

（3）招聘方式。新员工群体以高校应届毕业生为主，营销人员也不例外，主要的招聘方式有网络招聘和校园招聘，校园招聘以公司周边高校为主，网络招聘则是在公司官方网站、58同城招聘和赶集网等招聘网站上发布招聘信息。

（4）招聘效果。在S公司招聘过程中，人力资源部只负责招聘信息的发布以及邀约应聘者面试，招聘过程中没有起到应有的作用。据了解，近两年S公司营销部门的人员流失率高达28%，对公司在招聘成本、培训成本上造成巨大的损失。

表1 S公司营销人员结构一览表①

2 S公司营销人员招聘中存在的问题

2.1 人力资源部门缺乏参与意识和责任

在招聘过程中，人力资源部门仅仅起到了传送面试通知的作用，在最重要的甄选环节并未参与其中，而是由营销部门全权负责，招聘小组形同虚设，造成公司资源的浪费。其实最有效的招聘，往往需要人力资源部门与用人部门共同合作，专业的招聘技巧与营销知识相结合，才能起到好的招聘效果。各部门间分工的不明确，会导致营销部门需要花更多的时间与精力开展招聘工作，大大影响了营销部门正常工作的进行，因而适得其反[2]。

2.2 招聘人员的专业知识和技能较薄弱

经了解，S公司在招聘过程中,操作不规范,没有设定标准，凭个人的主观感觉和经验，来对应聘者进行选择，招聘人员缺乏招聘的专业理论和招聘技巧。在招聘工作中，任何一个活动环节都应该由专业的招聘人员来完成的,或者由专业人员提供支持。总之，即便公司的招聘流程再科学规范、完善,没有较高素质的专业人士来执行,公司也很难招聘到合适的人才。

2.3 缺乏在胜任力②方面的考察

S公司招聘人员大多数是凭着主观意识来做出决定。这有可能造成应聘者与岗位的不匹配，营销人员缺乏专业性，会导致后期培训成本的增加，严重浪费了公司资源。除此之外,无论在招聘什么岗位,评价标准和方法都是大同小异。

2.4 甄选过程缺乏专业性，面试题目无针对性

S公司招聘人员多数情况下只是随意提问,没有明确提问的目的以及是对应聘者某一方面素质的考察；面试过程缺乏结构性,随之更是根据主观感觉与个人偏好进行判断，作出录用决策。

由于面试的方法和技巧过于单一,不能系统地发掘所需人才的潜在能力,导致人岗不匹配。现在的求职者在职场上经历过多次求职、面试，在应聘方面颇有心得，善于在语言上包装自己，懂得如何表现出让面试官心仪的一面，若是没有科学、专业的甄选方法，招聘人员容易陷入心理误区，很难辨别出应聘者的真实能力以及是否具备营销人员该有的素质，因而达不到理想的招聘效果。

3 招聘问题产生的成因分析

3.1 公司高层对招聘不重视

S公司的高管层对人力资源管理还未达到一定高度的认识，这一点从部门设置即可看出。人力资源部门仅由三个人组成，其中经理兼任公司总经理助理，还有一个主管和一个专员。虽说公司将人力资源部门分成了招聘、薪酬和员工关系等小组，但由于人力资源体系的不完善及人员构成的问题，分工不明确。人力资源管理水平比较局限，没有针对公司整体目标制定相符的人力资源规划，对于招聘工作，也只是当部门存在空缺岗位，才做出相应招聘计划。

面试是发现优秀人才的重要渠道，然而S公司的各级领导都没有明白这一点，只依靠用人部门经理在面试过程中随心所欲提出的一些问题是无法把优秀者从一群平庸的应聘者中鉴别出来的。如果公司在招聘过程中的不重视应聘者，他们会感到不满意甚至失望，很有可能会马上转向其他相同类型的企业，在自身失去优秀人才失去竞争力的同时还相对地增强了对方的竞争力，可谓是雪上加霜。

3.2 岗位分析不到位，选拔标准不统一

他们并没有细致地了解营销人员必须具备哪些知识技能,有时会造成应聘者和应聘岗位不匹配，影响公司整体和员工个人的发展。企业在进行招聘之前应该针对营销岗位做好职位分析，利用工作分析的内容来明确应聘者应具备的条件和素质。明确了职位的具体内容，才能让应聘者清楚自己应聘的岗位是什么，职责是什么，任务是什么等等。明确了任职资格，企业才能清楚自己需要什么样的员工，应聘者应该具备什么条件等等。招聘方和应聘方都能心中有数，若是聘方不知道自己需要什么样的人才，也没有针对招聘的岗位确定标准，就很难招聘到合适的优秀的人才。

表2 营销人员胜任力素质模型[3]

3.3 招聘工作人员缺少相应的培训

不清楚用何种甄选手段才能更好地完成招聘工作，更谈不上掌握了。还会给公司带来降低工作效率、遗失资源客户、企业机密外泄的危险。所以，在招聘工作前期，公司应该对人力资源部门以及用人部门负责招聘的人员进行必要的技能培训，避免在招聘过程中出现以上失误，影响到招聘的效果。

4 S公司营销人员招聘问题优化策略

4.1 建立高质量的招聘队伍

S公司的招聘现阶段情况来看，仅由营销部门自行负责这一方面是必须改进的，建议公司针对营销部门组建一支专业的招聘团队。建立高质量的招聘小组,才能制定出符合公司需求的可行的招聘计划,采用科学的甄选方法,可以提高招聘的有效性,在最短时间内满足公司对人才的需求。

该团队的人员组成应包括S公司人力资源部门的专业招聘人员，和营销部门的经理、主管等对营销方面具备专业知识和经验的管理人员。由于S公司的人力资源部门本身人员构成方面存在问题，人数较少，公司可以通过外部招聘渠道，例如专业的人力资源管理公司来聘请专业的人力资源招聘专家。

4.2 对招聘人员进行系统培训

一次成功的招聘活动将会为企业带来降低招聘成本，提升企业对应聘者的吸引力和降低员工流失率等优势，而招聘的成功与否又取决于招聘者的能力高低。

招聘工作人员作为企业第一个接触到应聘者的人，既是企业形象的代言人，一定程度上反映了公司的价值观和整体水平。如今大多数的求职者会通过招聘人员的素质与能力判断一个企业的发展前景，作为是否选择该企业的条件之一。培训的周期建议以一个季度一次为佳，由人力资源部经理以及招聘专家对全体参与招聘的相关人员进行培训，这样就能使现代前沿的招聘知识普及应用到S公司各部门，提高招聘效率。

4.3 建立营销人员的胜任力素质模型③

有效的招聘工作需要符合岗位需求,以达到人岗匹配的效果，S公司在招聘进行之前,需要做好以下准备工作：（1）明确公司营销人员的工作职责；（2）建立营销人员的胜任素质模型，如表2所示：

4.4 选择合理的筛选标准方法，优化完善甄选程序

合理的筛选标准能够保留一部分合格的应聘者，对其进行下一步的测试时会更节省时间和人力，这样就大大降低了企业的招聘成本。如果筛选标准没有效果，那么就会有很多应聘者来参加下一轮面试，这样就浪费很多的人力和物力。企业应该根据应聘岗位的类型和应聘者的数量等多种因素，选择科学、合理、有效地甄选方法，如笔试、心理测验、结构化面试、评价中心技术等，以保证筛选结果的正确性和准确性，达到存优去劣的效果[4]。

本研究针对S公司原有的甄选流程进行改进，改进后的程序包括：设计求职申请表；再通知简历及申请表合格的候选人参加面试和笔试；设计一套与营销人员的胜任力素质相匹配的结构化面试题目，以及与营销专业知识相关的笔试题目。可根据面试内容设计一份评分表，其中应包括营销人员的各胜任力和所占权重，面试官在面试过程中对候选人各项进行打分，面试结束后结合各项分数和权重计分，最终分数达标的候选人，由人力资源部门和营销部门对其进行背景调查，并共同商议做出初步筛选，初步筛选出的人员再由营销部门经理审批，从而做出最后的录用决策。

注释：

①本表数据内容来源于S公司内部资料。

②胜任力：指的是胜任某个岗位的所需要的素质和能力。

③胜任力模型：能够将优秀的销售员与普通销售员区分开来的素质模型工具。

[1]宋艳红.员工招聘与配置[M].北京:北京理工大学出版社,2014:6-12.

[2]程日.企业营销人员的招聘探析[J].价值工程，2012（07）：56.

[3]David C.M cClelland.Testing for Competence Rather Than for Intelligence[J].American Psychologist，1973,28:1-14.

[4]林玮,张向前.企业招聘存在的问题及对策分析[J].商业研究，2009(392):42.