对创新感兴趣的人最常问的问题之一，是“如何建立创新文化”。这是因为他们认识到，创新者要做的是一些新颖、具有突破性的事情。

事实上，这样问并不太准确。他们真正想问的是：“如何建立一种具有创造力的文化？”因为他们明白，创新真正要面对的是减少工艺异常、提高工艺效率、产生高度可预测结果的经典质量文化。

文化类型

经典文化很值得研究，因为我们可以从中探寻哪些方面对创新有价值。

Terrance Deal 和Allan Kennedy等人描述了“快速反馈”文化和高回报的“猛男文化”，这些文化的敏捷性对于创新来说尤为重要。

“努力拼搏——苦干”的文化似乎在人气方面取代了“猛男文化”。这是一种客户服务文化，拥有自己的个性语言，专注于工作和团队合作，规避了很多风险。这是20世纪90年代的组织形式，不适合创新。然而，这种文化所需的团队合作精神对创新至关重要。

“程序”文化主要关注任务驱动，能产生连续的结果，只是结果大同小异。对于创新，程序文化是不可取的，但其后续流程对于创新是必要的。

除了上述三种类型的文化和行为展现出的特质之外，创新文化还可以给予人们时间和空间去探索、协作和实验。创新文化需要一个开放的网络和一个松散的过程，促使一些新的想法产生。随着新知识的出现，知识结构会发生改变，旅途方向也随之变化。

而企业面临的挑战是如何使这种创造力文化与质量管理的“执行”文化并存。质量管理对创新成功至关重要。质量是创新的平台。

三步曲

创新组织面临的挑战，是这两套必须共存的行为模式会导致创新文化变得复杂。创意阶段，需要一个开放的网络结构，开拓思路，发散思维，找出新颖激进的解决方案。过去50年对速度和效率的寻求已经使这些在组织中出现。然而，创新的执行阶段又要求加快市场速度。于是，我们面对的挑战就变为不仅需要宽松和开放的行为，还需要速度。最终，问题变为“我们如何将创造力应用到组织中，发挥其生命力”。

文化是基于行为的，知识是创新的燃料。创新文化包含了一系列行为，这些行为会发现我们所拥有的却未曾意识到的知识，或着创造新的知识。

在20世纪90年代，人们错误地认为可以记录一个组织中的所有知识。这导致了ISO 9000发起的程序写作的噩梦。在20世纪90年代后期，随着知识管理学科的出现，人们认识到，通常只有20%的组织知识可以被记录下来，而绝大多数的知识是默认的或潜意识的知识（见图1）。

第一步：释放和发展这种知识的行为是与新人的探索与互动。我们可能经常听到这样的说法：“走到盒子外面去。”因为我们在一个“盒子”里工作，在一个“盒子”里吃午餐，在一个“盒子”里思考。大多数人都想从这个心理监狱里解脱。所以，给人时间和空间是走向创新文化的第一步。这种“从监狱里释放出来”使得人们很容易发挥创新思维。

图1 创新文化释放知识

第二步：与跟自己不同的人互动，但这并不容易。镜像效果经常会使我们关注具有相似背景和经验的人，但多样性才会引起紧迫感，这种紧迫感会帮助我们创造新的知识。

加利福尼亚理工学院教授Scott Page的研究团队发现，一群普通但多样化的人比一组高智商人士拥有更加丰富的知识。普通组在解决问题方面明显胜过高智商组。

与不同的人合作并不容易，所以我们必须发现和尊重他们的优势。正如斯蒂芬•科维（Stephen Covey）所说：“在寻求被理解之前，要先学会理解他人。”

多样性是创新文化的重要组成部分，美国在多元化方面一直名列前茅。我们可以从文化多样化的国家中汲取很多经验和教训。

第三步：实验是创新文化的另一个关键，也就是说，我们要愿意尝试，不要害怕失败。在事情失败之后汲取经验教训是我们获取知识的一种方式。

在过去十年中，承担风险一直受到压制。也许从失败中学到知识的最好事例之一就是备受欢迎的家用产品WD-40，这是一种除湿防锈润滑剂。1953年，当发明者诺曼•拉森最终找到解决方案时，他意识到前39次失败是巨大的财富，因此将产品命名为WD-40。

不同的方法

创新文化经常被忽视的，是文化可以存在于组织结构之中。接下来的问题是我们如何创建一个框架，使得两种不同的行为方式可以共存。

创新型组织必须具有敏捷性，能够轻松地改变方向，并且快速运行。网络结构可以协助做到这一点。网络主要有两种类型：在创新阶段，我们需要一个开放的知识型网络；在交付阶段，需要封闭或集群网络。

这里有不同的方法，我们必须找到最适合自己的那一种。

•多年前，Gore-Tex防水透气的面料为户外运动爱好者所熟知，它的制造商启用了一个自我管理的平面组织。

•宝洁集团执行总裁拉菲利（Paul GG Lafly）表示，宝洁将创新外包给研发和包装公司InnoCentive。

•洛克希德•马丁启动了“臭鼬工程”（洛克希德•马丁公司的一个高级开发项目），将其创意和创新潜能与另一个业务组隔离开。

还有其他方法和解决方案，以协调和平共处的创造力和执行力。我们习惯于将销售人员与研发人员分开，因为他们的工作截然不同，但W.L.Gore成功的一个关键部分就是让这些人在创新阶段一起工作。

不断变化的行为和文化

一个必须被理解和不容忽视的因素是一个国家的文化，这将影响组织文化建设。一份世界经济论坛（WEF）的数据分析报告显示了组织发展中一些重要的经验教训。

中华文化中的循规蹈矩思想较为普遍，这容易阻碍创新。但不管怎么说，“山寨”或模仿也算是一种进步，也具有一定的技术含量。2015年，中国在文化创新上走出了第一步。

在欧洲，法国和意大利人在Chanel、Ferrari、Prada和Gucci等品牌创意设计方面拥有巨大的声誉，德国人在梅赛德斯和奥迪这样的名字上拥有精致的美誉。如果这两种文化共存呢？瑞士拥有ABB、Swatch Group和Swisscom等公司，位于WEF创新国家名单的首位，这并不奇怪。

那么我们怎么开始这种行为和文化的改变呢？这个挑战显然是John Kotter的“领导变革”这本书的主题之一。他发现，有一些问题会阻止变革成为一种创新文化，比如说国家文化。书中描述了一些与创新行为抵抗相关的问题，比如如果你有成功的历史，抵抗力将会更加强大。

建立一种需要改变的感觉非常必要。以下方法提供了处理变更的过程（如图2所示），企业领导者在这里面起着关键作用：

图2 文化变革路线图

•创造紧迫感，创建一个晋升淘汰平台。

•创建一个变更团队，它的使命是迅速吸引一大批“信徒”。

•抢占先机。产生一个快速的结果，然后公布。

•传达愿景，这是商业领袖的关键课题。

•开始实施。人们需要一个创新的权力和时间。

•不要盲目宣告胜利。随着人们的放松，短期胜利就会造成危险。

•一种新的方法。嵌入新行为，直到创新成为正常的业务。

•认可成功，认可前面的行为。

你必须认可创新的行为，而不是结果；认可创新行为，而不是老式的英勇防御；认可上述我所描述的行为。

强化创新行为会建立信任，特别是当这类行为基于新的价值观时。在菲利普•克罗斯比（Philip Crosby）的14个步骤中的第12个质量改进中，写道：“欣赏那些参与的人。”

不同行为的共存，组织结构和民族文化的影响只是发展创新文化时必须解决的一部分因素。

质量文化和质量管理平台对于提供创新产品至关重要。只有在组织结构允许创新文化与质量文化协调共存时，创新的新兴产品才会得以发展。