长期以来，我一直对那些希望用方针管理（hoshin kanri）——也被称为战略部署——作为精益活动起点的企业不屑一顾。当你接手一家企业，那里的员工不愿参与或对管理有所怀疑时，我认为启动精益的最好办法是让他们参与到日常改进，使自己的工作更加轻松。在首席执行官自负地宣布了新战略后，管理团队却不能及时跟进，我保证他获得的只能是员工更多的吐槽和讽刺。

方针管理中复杂可怕的X矩阵使情况变得更糟（见图1）。领导层给员工们一份好像财务报表一样的表格，然后希望他们用到下年度的工作中。可事实上，员工们只会把它看成是一张该死的图表而已——像许多无用的图表那样。只不过，这次他们会更加痛苦且吃力，不得不像只翘着头的鹳那样费力地把它从头到尾看上一遍，有时可能还要拿把尺子量一量以确保他们没有看漏或看错行。当然，还有一个叫“接球”（catch ball）的过程。由于某些原因，搞精益的人总认为这个词是英语词汇。不，它还真不是。难道你老爸曾经陪你玩过这游戏？我很怀疑。这又是日本式的英语，对外行来说，绝大多数人根本搞不清它到底是什么意思。

基于上面讲到的这些问题，我在开展精益活动时，从没有想过从方针管理开始，直到最近。

前些时候，同事兼好友凯蒂•安德森（Katie Anderson）指出我搞错了一件事：方针管理不应单单被视作是启动精益的方法，更重要的，它是使领导团队参与到精益之旅中的一种有效方式。

图1 X矩阵示例① 注：该图由译者添加，以便读者理解。

为什么呢？在开展精益活动时，如果你足够幸运，可能能够找到一个像亚特•伯恩（Art Byrne）②亚特•伯恩：拥有近30年的精益管理经验，从通用电气业务部的总经理到多元化经营公司丹纳赫集团的集团执行总裁，到大型制造公司Wiremold的首席执行官，多次运用精益方法创造良好业绩。著有《精益的转变》等著作——译者注。这样的CEO——喜欢摆弄气锤，移动机器，工作在现场一线。但是大多数首席执行官以及其他高级管理人员并不像伯恩那样，他们更想把时间精力聚焦在“大事件”上，让他们直接参与到日常工作的改进中实在太难了。而方针管理开始时需讨论的内容往往站在比较高的战略层面——组织所代表的是什么，未来三年我们想要在哪里发展，等等。相对而言，和管理层讨论这些问题更容易得到认可。毕竟，高层管理人员都不想错过大型的战略规划会议。错过改善活动或走动管理？可以！错过高层会议？决不！

精益专家可以利用这种因素获得领导对持续改进的支持。领导班子当然也需要日常的改进，但我们必须承认，这对他们中的许多人来说确实是一个沉重的负担。

我在自己的咨询工作中经常看到这类情形。去年，我非常努力地想让一家客户公司的高管层参与精益活动，但最后不得不承认，我失败了。精益活动更多是车间层面和中层管理者要做的事情。高管们感到自己已经在日常工作改进中耗费了太多精力，他们不会再把精益活动放到优先位置上，而将之视为一项普通工作而已。这种状况会一直延续下去，直到上级公司CEO要求他们参与到精益活动中。这时，他们会优先考虑什么呢？战略部署。

今年我另外一个客户开始从方针管理入手导入精益，这让他们的管理层更有充分参与的意愿和承诺。目前尽管他们还没有充分参与精益的日常工作，但是随着改善项目的深入开展，他们认识到自己需要参与，并逐渐弄明白从哪里和如何参与，从而实现战略目标。

方针管理肯定不是精益工具箱中最简单的工具。事实上，如果想在整个组织内推动质量变革，方针管理可能也不是最好的开始。 但是，我越来越感到，方针管理可以成为帮助领导层（尤其是大型企业的领导）服下精益“药丸”的那勺糖。这就是我现在认识到的从方针管理开始精益之旅的最佳原因。