我国零售企业竞争力优势的创新构建

2018-03-03匡敏曲玲玲

商业经济研究 2018年4期

匡敏+曲玲玲

内容摘要：当前，随着电子商务的发展和国外零售企业的进入，我国零售企业的发展面临着多方面挑战，因此，对我国零售企业的竞争力优势进行构建是迫切而必要的。本文在对竞争优势理论进行概述的基础上，详细分析了我国零售企业竞争力优势构建的阻碍因素，并有针对性地从三个方面指出我国零售企业竞争力优势构建的策略，以期能帮助我国零售企业提升整体市场竞争力，找寻新的业绩增长点，帮助本土零售企业取得长期、稳定、可持续发展。

关键词：零售企业竞争优势市场定位经营模式战略联盟

前言

随着经济全球化的发展，我国零售行业发生了极大改变，不仅本土零售企业开始发展壮大，很多国际零售巨头企业也开始进军国内零售市场。在这样的局面下，我国零售企业要想保持当前的发展势头并在激烈的零售市场竞争中站稳脚跟，就必须对自身企业的优势和劣势有清醒的认识，并结合当前零售市场格局和发展趋势有针对性地制定提升自身企业市场竞争力的策略和计划，将精力放在努力提升自身企业竞争力方面，构建竞争力优势，只有这样才能同国际零售巨头企业竞争，才能在激烈的零售市场争夺战中占得一席之地。在此背景下，本文对零售企业竞争力构建进行了研究。本文简要概述了竞争优势理论，并简单分析了零售企业竞争优势的构成，继而对零售企业竞争优势构建过程中遭遇的阻碍因素进行系统性分析，进而针对性地从市场定位、经营模式和企业内外部优化三个方面指出当前我国零售企业构建竞争优势的路径，这不仅为竞争优势相关研究提供了一定参考，还从企业定位、运营管理等找到了构建企业竞争优势的路径，以期能够帮助我国零售企业稳步提升整体市场竞争力，成功构建竞争优势，在激烈的零售市场竞争中占得先机。

零售企业竞争优势的形成分析

（一）企业竞争优势的内涵

当企业为消费者提供商品或相应的服务时，企业相比竞争对手所处的位置被称为竞争位势，它主要分为竞争优势、竞争平等和竞争劣势三个方面。一般情况下，主要根据企业在为消费者提供商品或服务时所收获的超额业绩的多少来确定当前所处的位势，因此竞争优势可以表现为，企业为消费者提供商品或服务所付出的成本低于消费者愿意承担的价格，即企业在商品或服务的价格、质量和渠道等方面，相对竞争对手而言，所具备的一种或几种优势。因此所谓竞争优势，本质上讲就是企业要围绕自身明显强于竞争对手的要素来进行营销组合，以此形成企业利益点，同时企业要为消费者带来与企业所处行业平均水平相近的价值。

（二）零售企业竞争优势的判定与构成

判断零售企业是否有竞争优势，主要看零售企业相比竞争对手是否为目标消费者提供了长期稳定的价值，一般可以从企业的盈利能力、成长能力、市场占有率等方面反映出来，如果该企业在这些指标方面要优于竞争对手，那么可以说该零售企业有比较稳定的竞争优势。因此确定零售企业竞争优势可以通过以下几个方面进行考量：哪一方面因素给消费者带来的效益和价值大于竞争对手；哪一方面因素的市场表现比竞争对手优秀；其他方面要素与竞争对手持平。在这三个条件中筛选出的营销利益效果远大于竞争对手的要素就是零售企业的竞争优势，而且在筛选时必须同时符合这三个条件才能被视为是稳定的竞争优势。

綜上可知，首先，零售企业的竞争优势是企业相比竞争对手，为消费者带来更多价值的因素；其次，零售企业的竞争优势的来源是企业的业务流程，它主要由采购-配送-销售的循环来评价，而零售企业的业务流程受企业有形和无形资源的影响，它主要由企业的有形财务和无形的文化制度等评价；再次，企业竞争优势的确定主要看消费者满意度最高的因素或为消费者创造最多价值的因素；最后，企业的竞争优势明确之后，对企业的业绩有积极的影响，主要由零售企业的盈利能力、成长能力和市场占有率等方面来反映。由此，可以形成如图1所示的零售企业竞争优势构建的基本框架。

（三）零售企业竞争优势的来源

一般说来，企业产生竞争优势的源动力就是企业的业务流程，而企业业务流程主要受企业有形资源和无形资源的影响，可以借用波特的“钻石模型”来对零售企业的竞争优势来源进行分析。

图2所示为波特的“钻石模型”架构图，从图2中可以解析出零售企业竞争优势来源的几个要素，即政府扶持、市场需求、生产要素、市场机会以及企业自身资源和能力这些因素集中起来共同作用于零售企业的竞争优势的形成，诸如，自身企业与政府之间的融洽关系、对市场需求的主观和客观把握、对上下游产业的支持和有效对接、对生产要素的管控、对自身企业战略结构的整合与协调、对转瞬即逝的市场机遇的剖析与把握。

除此之外，还要包括企业员工服务和企业环境位置两个重要方面，因为虽然其他行业也存在企业员工服务的营销要素，但是这些行业都不像零售行业那样，企业员工有机会直接与消费者进行交流和服务；同时，对于零售行业而言，企业环境和位置也属于服务过程的重要组成要素。由此可见，企业有形和无形资源的一个或几个方面都可以成为零售企业竞争优势的来源。

零售企业竞争优势构建阻碍因素分析

基于上文的分析，我国零售企业竞争优势的构建需要把握市场需求、紧跟时代发展，并注意整合现有经营模式以实现上下游产业的有效对接。然而当前随着互联网的发展日益成熟，电子商务的迅猛发展进一步加剧了零售企业的竞争，并且随着市场开放程度的增加，国外零售企业的不断进入也给我国零售企业发展带来了新的挑战，这些都给我国零售企业竞争优势的构建带来了阻碍。

（一）线上线下融合发展较为缓慢

伴随着互联网和电子商务的发展，我国零售行业也出现了多种新兴业态，如优衣库开创的线上下单、线下取货的融合发展模式等。这种线上与线下融合的新兴业态的发展正一步步成为当前我国零售行业的发展趋势。虽然我国互联网电子商务已经有了长足的发展，但不可否认的是，现阶段我国线上线下的融合发展仍然比较缓慢，融合模式存在不足，给我国零售企业竞争优势构建带来了阻碍。endprint

当前我国零售企业在进行线上线下发展时大多通过多渠道开发实现，即开发线上和线下的销售渠道进行品牌营销和产品销售，但是仅仅开发线上和线下渠道并不能真正实现全渠道的转型和升级。例如永辉超市推出的超级物种模式，超级物种虽然实现了线上线下的全渠道销售，但是其对于商品的内部运营与管理仍然缺乏线上线下的有效融合。就门店的商品运营而言，超级物种主打生鲜产品的全渠道销售，生鲜产品由于保质期短、易腐易损坏的特点，对于线下门店的运营管理有着严格要求，门店需对每一批次商品的到货期、上架期、促销时间节点、处置期等进行严格把控。而线上渠道开创后，线上销售的商品相对于线下商品多了一道“从门店到顾客”的配送程序，这对商品的质量控制、各时间节点的把控提出了更高的要求。然而超级物种当前的内部运营管理模式却并没有相应进行调整，仍然沿用了之前纯线下门店的运营模式，甚至在统计各批次商品的关键时间节点时未计入“从门店到顾客”配送程序的时间差，这种线上线下缺乏充分融合的管理模式使得企业产品损耗率提高、货品质量相对于纯线下模式而言有了一定下降，加上线上线下的全渠道模式的开创消耗了企业大量成本，因此目前超级物种仍然难以实现盈利，这给永辉超市整体竞争力的构建造成了阻碍。

总而言之，零售企业的线上线下有效融合需要企业由内而外、循序渐进地进行，企业的销售、运营、甚至企业文化都需要“全渠道”化，当前我国企业的线上线下融合过于形式化，企业尤其在内部运营、文化塑造方面线上线下融合缓慢，阻碍了企业竞争力优势的构建。

（二）经营模式优化阶段缺乏供应链和渠道的把控

现阶段，面对当前激烈的零售市场竞争，相当一部分零售企业都开始尝试转型升级，经营模式也在进一步优化，但是由于整个零售行业的转型都还处于探索阶段，很多零售企业都是盲目地进行转型探索，并不注重内核的改变，尤其缺乏对模式优化阶段的供应链和渠道的把握和掌控。

以万达集团为例，其在经营模式优化阶段由于缺乏对供应链和渠道的考虑与布局，导致经营模式各环节产生了诸多冲突矛盾，影响了企业的竞争优势构建。万达集团曾于2014年开始布局O2O战略，万达集团的O2O模式定位为侧重于线上业务、适当联动线下业务的电商模式。万达集团的线下渠道发展良好，尤其是万达百货和购物中心经营多年，积累了大量的供应商和优质客户，为万达的O2O战略提供了良好基础。但是万达集团在O2O战略的实施过程中，却忽视了对自身积累的供应商和优质客户的维护与开发，尤其在O2O战略招商和寻找合作伙伴时，其侧重于寻找开展纯线上业务的合作伙伴，这无疑是对之前积累的线下供应商和优质客户的浪费，缺乏对供应链的整体协调和布局，并且从万达O2O后期的发展状况来看，其过于强大的线下渠道反而成为O2O发展的绊脚石。另一方面，企业的经营模式优化往往需要投入大量成本，在万达O2O经营模式优化过程中，尤其在商业模式不够清晰的阶段，企业对O2O战略的预期很高，大量投入财力物力，并将O2O业务的盈利周期无限放大，探索期过长，最后无疾而终。

总之，零售企业在经营模式优化过程中往往面临诸多不确定因素，这就需要企业注重供应链和渠道的把握和掌控，以保证企业转型成功，当前我国零售企业由于在转型过程中缺乏整体布局，阻碍了企业竞争力优势构建，甚至导致企业转型失败，威胁到自身生存。

（三）激烈的市场竞争加大了竞争优势构建的难度

随着我国对外开放的进度加快，越来越多国际零售巨头选择进入中国市场，同本土零售企业共同瓜分零售市场的蛋糕，这极大加剧了零售市场的激烈竞争。另一方面电子商务的兴起和新兴业态的出现也进一步加大了我国零售企业的市场竞争。

从企业自身来讲，大部分零售企业都受到原材料上涨、人工和物流成本上升、销售业绩不佳的极大压力，虽然经济的增长、消费者收入的普遍提升为零售市场带来了红利，但是平均到单个企业的红利却同比减少了，因此，零售企业为了保证自己企业的发展和销售业绩的提升，不得不开始进行改革和创新。从消费者层面来讲，随着收入的提升和对生活品质要求的提高，消费者对零售商的商品和服务的要求越来越高，零售企业为了满足消费者的需求就必须进行改革和创新。企业自身的变革需求也意味着企业需要打破原来的竞争优势，重新构建新的商业模式、运作流程，进而重构竞争优势，并且在构建新的竞争优势的过程中，企业内外部环境不断发生变化，企业在适应变化的同时还需站稳脚跟，适应激烈的市场竞争，构建竞争优势的难度大大提升。

零售企业构建竞争优势的对策

基于上文分析的零售企业竞争优势构建阻碍因素，结合零售企业竞争优势的来源，以下提出零售企业构建竞争优势的对策。首先，企业应当根据目标市场定位选择经营战略与经营业态，并据此创新经营模式，继而内外优化扩大竞争优势，从而实现竞争优势的构建和企业的可持续发展。

（一）根据目标市场定位选择经营战略

明确的目标市场定位和清晰的经营战略选择，对零售企业的业绩表现有积极作用，促进零售企业市场占有率、盈利能力、企业价值等方面的提升。在互联网发展迅速的今天，诸多零售企业开始发展线上线下业务，而塑造每一个渠道的关键即是明确各渠道的定位与经营战略，同时这也是各个渠道相互融合，进一步提升零售企业竞争优势的关键。

零售企业在对各渠道进行定位与经营战略的选择中，可以分为两大方向，一方面，企业各渠道协同发展，各渠道间商品种类、商品价格、促销形式均高度统一，并且各渠道间得以相互交叉融合，消费者可以通过任意渠道查看、购买到商品，这是大多数企业采取的战略。例如苏宁易购的全渠道模式，在苏宁易购将业务从线下延伸至线上之初，企业就明确了渠道定位——线上线下协同发展，打造全渠道供应链，因此企业在明确这个定位后制定了相应的经营战略，具體包括线上线下产品定价一致化、企业文化电商化等，清晰的定位和策略促使企业在日常运作中有了具体方向，保证并加快了战略实施，促使苏宁易购线上线下业务的良好融合，提升了企业的竞争优势。另一方面，企业可以采取线上线下差异化的定位与经营战略。线上与线下是两种不同的渠道，在渠道购物的消费者往往具有不同的需求，一般而言，线上购物的消费者希望购物更便捷、商品更加实惠，而线下的消费者则对商品的品质要求较高，其往往会基于对商品品质的考量而去线下门店购买商品，因此企业可以采取线上线下差异化的定位，线下销售主流商品，而线上销售线上特供的优惠商品。endprint

就实际而言，企业往往不会采取单一的经营战略，而是各种战略融合发展，比如企业在线上线下渠道协同发展的同时，也会在其中的一个渠道推出特供商品，迎合某一渠道的客户提供差异化的商品与服务；并且随着企业发展，企业定位和战略均会不断调整以适应市场变化，从而构建企业的竞争优势。

（二）创新经营模式

零售企业构建竞争优势的核心和关键在于创新，随着经济的发展，我国零售企业已经从资本驱动型增长模式转变为创新驱动型增长模式，创新才是现阶段零售企业发展的根本，也是零售企业构建竞争优势的源动力，只有持续创新才能让零售企业长期稳定地在激烈的竞争中保持优势地位。作为零售企业，首先要树立创新经营模式的意识，积极同互联网高新科技结合，积极促成线上和线下的融合发展，用线上渠道为线下吸引客户流量，用线下实体店铺为线上提供更多选择和服务，同时还有助于优化业务流程，提升零售企业运转效率；其次，要积极创新零售企业服务领域，依托线下实体店铺，为消费者创造和提升价值，进一步推进零售企业经营模式的转变。当前我国部分零售企业在创新经营模式方面颇有心得，取得了令人瞩目的业绩。以唯品会为例，面对电商市场激烈的行业竞争，唯品会选择创新企业经营模式，采用了闪购等限时抢购模式，短时间内迅速吸引大量客户流量，不停刺激消费，甚至培养了稳定的客户群体，不仅有效提高商品的新鲜度，加快了唯品会的资金周转，还带动了自身企业销售业绩的提升。

零售企业创新经营模式主要是优化业务流程、建立竞争优势。企业产生竞争优势的源动力就是企业的业务流程，通过创新经營模式，进一步带动零售企业业务流程的优化和精简，提升其运转效率，帮助零售企业建立竞争优势；同时企业竞争优势的确定主要看消费者的满意程度，通过对零售企业经营模式的创新，可以为消费者创造和提升价值，这就为零售企业竞争优势的建立奠定了坚实基础。

（三）内外优化扩大竞争优势

对内而言，要实施资本运营，努力提升零售企业的竞争优势。资本运营就是指零售企业以企业效益最大化为宗旨，把企业拥有的资源和各种生产要素，用重组、交易、兼并的方式，将资本进行优化配置，从而实现企业效益的最大化。通过交易、兼并等方式，零售企业可以方便快速地获取构建竞争优势所需的资源和要素，提升竞争优势构建的速度和效率。从中外零售巨头的发展史来看，几乎所有的零售巨头企业都是靠资本运营来实现原始积累的。另一方面，要从企业资源和能力方面入手，建立动态评估资源和能力的机制，为企业获得生产要素和企业市场机会奠定基础。

对外而言，要打造零售企业战略联盟，从而提升我国零售企业的综合实力和整体竞争力。我国零售企业同国外零售巨头企业最主要差异在于两者规模上的差距，举例来讲，2016年我国零售百强企业的销售额还不及沃尔玛销售额的一半，由此可见，对我国零售企业而言，打造企业联盟，扩大企业规模，还是同国外巨头相抗衡的关键。通过打造企业战略联盟，企业之间可以形成优势互补、资源互补，还能共同承担风险，促进生产要素的流动，扩大外部优势，从而提升零售企业的市场竞争力，也是构建零售企业竞争优势的重要路径。同时，零售企业之间的联盟可以进一步扩大竞争优势，以保证该联盟至少有一方面的优势超过竞争对手，这对联盟中零售企业竞争力的提升和企业效益的增加能起到促进作用。此外，要积极同政府建立良好关系，掌握产业扶持资源，为提升零售企业综合实力和竞争力奠定基础。

结论

随着我国零售行业的发展和升级，零售企业之间的竞争愈加激烈，如果不能构建长期、持久的核心竞争力，在市场竞争中就不能建立竞争优势，自然也就无法同世界零售巨头企业相抗衡。随着我国社会和经济的升级，未来的市场竞争已经成为企业市场竞争力的竞争，尤其是在消费品市场，零售企业只有不断进取、不断升级、不断提升自身企业的发展潜力和核心市场竞争力，构建自身的竞争力优势，才能真正找到企业发展和升级的源动力，才能找到新的业绩增长点，才能在激烈的消费品市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

1.李飞，汪旭晖.零售企业竞争优势形成机理的研究[J].中国软科学，2014（9）

2.苗志娟，王晓凯.我国零售企业构建核心竞争力的基本思路[J].陕西科技大学学报，2015（11）

3.许兰杰，郭昕.我国纺织服装业竞争力优势何在[J].四川丝绸，2014（1）

4.牛永超.具有代表性的大型零售企业自有商品发展趋势与对策[J].商业经济研究，2017（5）

5.宋则.论零售企业自营——“十三五”时期商贸流通业改革、发展新方向[J].中国流通经济，2017（3）

6.覃龙飞.电商零售企业与传统百货企业自有品牌运营方式比较[J].商业经济研究，2017（9）

7.朱瑞庭，尹卫华.全球价值链视阈下中国零售业国际竞争力及政策支撑研究[J].商业经济与管理，2014（9）

8.毕克贵.我国零售企业国际化经营：特殊意义背景下的必要性与可行性分析[J].宏观经济研究，2013（11）

9.李飞，米卜，刘会.中国零售企业商业模式成功创新的路径——基于海底捞餐饮公司的案例研究[J].中国软科学，2013（9）

10.魏农建，左鹏，刘静波.全球化、信息化条件下中国零售业发展环境分析与商业模式选择[J].上海大学学报（社会科学版），2012（5）

11.王长斌.网络零售企业竞争优势驱动因素研究[J].北京工商大学学报（社会科学版），2013（3）