毛雅菲

内容摘要：本文以服装行业为例，对TOC理论在零售行业的应用展开研究。首先，本文从“渠道为王”和基于预测的商品企划这两个角度阐述了服装行业的两种主要经营模式;然后对TOC理论的内涵及运营体系进行梳理，以为后文的研究提供理论基础;最后以海澜之家为例，对TOC理论的产销协同在该企业经营和管理中的应用进行分析，并提出了合理、有效运用TOC理论的产销协同模式提升企业经济效益的建议。

关键词：TOC理论   零售行业   服装行业   产销协同

在近些年的零售经营模式探索中，涌现出了一些服装企业，尝试用约束理论（TOC）为核心，以企业经营链条的瓶颈为基准，建立拉式补货模型，这一模型在一定程度上的确缓解了以期货订货模式为主的经营方式带来的库存风险，可以说是本土化快时尚模式的尝试，不仅体现在库存的有效控制，同样也在零售终端提升了绩效。基于此，本文将通过信息管理的全局化视角，探讨国内服装零售企业运用TOC理论建立的管理模型。

服装行业经营模式分析

（一）“渠道为王”模式

2000年左右，国内零售行业出现了加盟代理运营方式，一个企业注册一个产品品牌，通过各种媒体进行宣传，招募一批加盟商，快速占领各个渠道的资源，在短时间内跑马圈地，这一模式也被服装行业所应用。这种方式的确能够在短时间为品牌企业建立一个庞大的营销网络。这种模式在一定时期，为品牌公司的快速成长带来了直接收益，当然，这背后还有一个重要的因素是消费市场的爆发性增长。从国家统计局发布的服装零售商品销售额数据来看（见图1），自2003年有统计数据至2013 年，服装零售商品销售总体保持增长趋势，从 2005年到2008年还出现了快速持续增长趋势，自2008年以后增长趋势放缓，总体保持增长。

渠道为王的模式在经营的初期，对于品牌商和代理商来说都是有利的，品牌商能够借助代理商的资源实现快速扩张，代理商也可以利用渠道资源优势获得高额的回报，看起来是一个完美的组合，但背后是市场需求的爆发性增长，这种增长让品牌商忽视了零售的本质，品牌商认为货品卖给代理商就实现销售收入了，从财务的角度是这样，但零售的本质是商品真正卖到消费者手中，这种代理的批发模式让品牌商和用户之间形成了一个壁垒，一个由代理商建立的壁垒。品牌商无法直接感知用户对于产品、服务的反馈，无法及时有效了解代理商的商品管理状况（库存、销售）。终于市场的需求增速放慢，问题被暴漏出来，渠道的高库存、消费者对产品的认知变化都成为品牌公司持续成长的瓶颈。

（二）基于预测的商品企划

这个阶段除了渠道为王的经营模式，还有一个显著的经营特征——基于预测的商品企划。基于预测的商品企划是制造商和零售商之间的博弈，制造商的成本会随着销售季节的临近逐渐增加，考虑生产的提前期，制造商希望零售商尽早确定订单数量，以便降低生产成本，对于零售商来说，虽然延迟订货会使得成本增加，但需求不确定性却降低了。这个阶段国内服装行业大多采用期货订货的模式，这种模式的逻辑是品牌公司依据品类的流行趋势，规划设计产品，产品打样后通过订货会召集代理商订货。由于服装生产的特性，通常订货会代理商需要订购半年甚至8、9个月之后的商品。

实际经营来看，很少有企业能够成功预测80%以上的商品，通常能够做到 50%-60%预测的准确已经相当不错。另一方面，服装产品每一季都会有几百种 SKU，涉及不同的款式、版型、材料，要求品牌企业或者代理商能够精准预测这么宽的产品也是不现实的。

这种模型很明显能够给品牌公司的供应链带来管理的便捷，集中下单、集中采购、集中发货，当然，在市场需求快速增长的前提下，这一模型看起来是适用的，甚至从供应链的局部来看，也是高效运营的。但当市场需求放缓，有限的市场容量下，预测命中的概率将会下降。在这样的情况下，实际的售罄率并不高，直接的后果是生产了一堆商品，没有真正销售到消费者手中，成为品牌公司或者代理商的庫存。2009 年之后国内大量服装企业产生的高库存问题就与这种模式直接相关。在上述背景下，服装行业开始重新思考自己的产业链协同体系，于是SPA模式被逐渐推广运用，这是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式，这种模式核心的思想是快速供应链，将制造环节和零售环节打通，并通过零售来驱动商品企划。然而SPA模式的建立并非一日之功，国内有企业试图采用这一模式改造自身的运营体系，但在实践中发现这一模式的基础是一个规范高效的供应链体系支撑，不仅如此，更需要依托一个强大的信息系统作为支撑，依据科学、数据做决策，这恰恰是国内企业经营上的短板。

在目前国内服装产业链环境及市场环境下，渠道已经开始没落，SPA短期内出现不适应的情况，服装行业该如何建立符合自身的快速供应链体系呢？国内一些企业开始尝试用TOC（Theory of constraints）理论来构建自身的供应链体系。

TOC理论及运营体系阐述

（一）TOC理论

TOC中文译为“瓶颈理论”，也被称为制约理论或约束理论，由以色列物理学家高德拉特（Eliyahu M.Goldratt）博士创立，是一个强而有力、化繁为简的理论。TOC理论认为任何一个系统至少存在一种限制，限制它的产出，是系统最弱的环节。任何系统可以想象成由一连串的环所构成，环环相扣，这个系统的强度取决于其最弱的一环，而不是最强的一环，这是TOC理论的核心，高德拉特博士同样也提出了TOC理论应用的五个步骤，这五个步骤更注重于应用，它只关注关键过程或限制整个系统效能发挥的最弱环节的改进。

约束理论的五个步骤：确定系统的约束条件;制定如何充分利用系统的约束资源的决策;让其他资源都服从于上面的决策;提升系统的约束资源的能力;如果在上面的各步中约束资源不再是约束资源，那么回到第一步，但是不要让同一个问题一次又一次成为系统的约束条件。

（二）TOC运营体系

TOC运营体系核心倡导的是拉式生产补货模型，通常也被称为“鼓-缓冲器-绳子”（DBR）系统，其中鼓是整个运营环节中的瓶颈资源，系统的运作将以鼓为基准设定节奏，绳子是连接运营各个环节的信息流，缓冲器是在鼓（瓶颈）环节或者瓶颈环节之前定义的缓冲，从生产的角度，将这种缓冲定义为库存。如果说传统的推式生产是先吃后消化，拉式生产就可以理解为边吃边消化，这样的好处是显而易见的，减少了不必要的原材料库存及产成品库存。

TOC理论在服装零售中的应用分析

海澜之家股份有限公司（以下简称海澜之家）是典型的国内服装品牌+制造的企业，企业员工5000多人，其中管理人员1300人，生产员工3000多人，经营4个服装品牌，其中主品牌占整体业务的80%以上。公司于1997年1月在无锡市工商行政管理局登记成立，经过十多年的积累，成为我国著名服装品牌，也是服装行业的领先品牌。海澜之家的供应链组织从产品规划开始，到设计、生产、销售。2011年开始，企业管理者逐渐意识到传统批发模式已经造成了大量的库存积压，预测模式越来越难以让企业持续有效增长，在这样的背景下，与中科院合作，引入TOC概念，并以TOC为核心，提出三个转变，即以全局观代替局部观、以产出观代替成本观、以科学观代替经验观。这三个转变，带来的是企业经营模式的转变。

（一）基于TOC的产销协同

先看一个事例，用以解读TOC的产销协同模式。抽取海澜之家2016、2017冬装产品季（产品季：商品实际销售对应的季节标示，通常企业会依据季节定义为春、夏、秋、冬四季，部分企业定义为春夏、秋冬两季，此案例中的海澜之家定义为四季）的销售数据，找出其中销售排名第一的品类——大衣进行分析。

在图2和图3中，可以看到这一品类在2016、2017产品季的销售曲线，两个年度这一品类都出现了两个波峰。通常这样波峰产生的原因可以分析为几种情况：节日促销、季节性、区域的热卖。结合上述几种情况，分别对这一品类下的商品明细、销售折扣、销售数量、销售区域分布进行验证。如图4、图5、图6所示。

从图4、图5、图6看到一些现象：有明星产品在这一品类中凸显，销售数量第一的商品表现非常突出，远远超出其他产品。销售折扣方面，没有表现出明显的折扣调整，整体折扣曲线呈线性下降，在销售的拐点处，没有出现明显的折扣波动，说明并不是促销降价获得的销售机会。再看单品的区域分布，出现明显的两级分化现象，部分区域明显高于另外一些区域，并非只有一两个区域出现销售的高峰。通过这样简单的定性分析，可以有一个初步的结论，在2016年和2017年冬装大衣产品中，出现了部分明星的产品，这些产品在部分区域的销售表现突出，另一些区域则有较大差异。经过了解，得知这些区域便是海澜之家第一阶段TOC产销协同模式的直接受益者。海澜之家挑选部分代理商，转变原有的期货订货、批发模式，将这些代理商纳入到产销协同体系，加入到这一体系的供应商首先要满足销售、库存与海澜之家的精准同步，同时，为了确保代理商从中获益，一方面采用拉式补货的方式，每日核算终端畅销商品，并及时通过拉式补货补充商品，另一方面，滞销商品可以退回海澜之家，由海澜之家重新进行资源的调配。

海澜之家的供应链包含成衣的制造、库存管理，但缺乏零售端的掌控，也就是说，无法快速获得零售端的信息，同时渠道中的库存也由于没有统一管理起来而无法全局调拨，在这样的背景下，海澜之家提出生产与销售联动，供应链组织要依赖实时的销售，采用拉式补货的方式驱动后端生产，这一模式重要任务是邀请代理商加入到这个产销协同的商业模式中。本文用图7的示意图来解读海澜之家的产销协同模式。

这一模型的关键点是目标库存的定义，目标库存来源于固定补货点的概念，在固定补货点的库存模式下，如果补货周期越短，目标库存就可以越低，如图8所示。在固定补货点的库存管理模式下，如果补货时间间隔越长，就需要持有更多的库存，因此，改善的方式是缩短补货时间。

补货时间=订货时间+生产时间+物流运输时间

在上述三个變量中，生产和运输时间是常量，因此，订货时间的缩短便可以降低补货时间，从而降低库存，在这样思想的指导下，通过建立目标库存来规划TOC补货模型。海澜之家的具体做法是建立了总仓、分仓、经销商仓三个层次的目标库存，当终端销售出一件商品时，系统会自动从经销商仓扣减，同时判断经销商仓目标库存是否达标，如果小于目标库存，就驱动需求，从系统生成补货指令，从分仓进行调拨，如果分仓低于目标库存，同样从总仓生成补货指令，当总仓也低于目标库存时，按照当前时间所处的销售曲线的位置，进行生产加单的测算，如果补单时间在销售周期内，则进行补单，如果不在销售周期内，则该款商品只销售各级仓库的库存。

产品规划阶段保留了原有的产品规划模式，订货会也采用原有的看样订货方式，但在排产阶段，进行了调整，原来的方式是排产100%下单生产，现在采用的是部分生产，这个部分生产的比例是基于店铺新品铺货的数量测算，同时增加供应链补货的时间周期，这就意味着，如果全国100家店铺要销售这款商品，每款商品每个店铺陈列1件，商品生产到店铺的供应链周期是10天，商品的预估销售速度是每天50件，就需要生产：

100×1+50×10（铺货数量+平均日销×供应链周期）

实际操作中，需要增加商品上市时段的分析，例如是处在销售的上升期还是下降期，如图9所示，在不同的阶段，需要调整影响因子，最终确定生产产量。通过这种产销协同，可以降低由于预测不准而产生的过量生产。

从商品企划到销售运营和供应链，重点会关注这样一些指标：商品销售周期，确定商品的上市日和下市日，用以确定商品整个的销售生命周期。商品销售曲线，以历史数据做基准，对相似品类做销售曲线分析，用以确定在商品销售生命周期的哪个阶段，采用何种调整系数来确定需求。平均日销，可以用七天或者十四天的平均日销售作为参考，定义日动销，确定补货的周期。生产周期，由于海澜之家具备成衣制造和物流的能力，通过这一指标，确定补货的周期。

（二）产销协同模式的关键因素

第一，零售业务打通。在传统的服装产业链上，被分割成几个主体，生产商、品牌商、零售商，各自负责链条上的经营，在各自的链条中获得收益，而产销协同需要从产业链的角度找瓶颈，并依据瓶颈去优化产业链中各个环节，海澜之家在产销协同上走出的第一步就是找到产业链上的利益相关方，并从全局出发，在局部利益上放手，从全局利益出发，获得长期、持续的收益，在这样一个思路的指导下，以开放的心态与渠道实现协同。

第二，快速供应链。海澜之家第一阶段产销协同的成功，很大程度上依赖内部供应链中的快速生产反应系统，当传统的制造商还在遵循25天交货期的时候，海澜之家的生产已经能够做到 5-7 天生产入库。通常服装行业产品上市后的销售能够达到120-150天，销售的上升期就更短了，如果生产需要25天，很难做到以销售驱动的生产，即使生产了，到了终端也过了销售期，因此，快速生产反应系统是产销协同的基础。看起来这是一个生产排产的过程，其实核心是企业全局观、产出观的管理思路。

第三，信息系统的支撑。当经营一家店铺时，可以依靠个人去做数据的加工、跟进，当管理1000家以上的店铺时，手工管理已经无法满足管理的效率、准确度需要。因此，在产销协同的模式后面，是一系列信息系统的基础。海澜之家首先在很多年前就已经从集团层面部署了零售管理系统，所有参与到企业品牌经营的代理商都需要使用海澜之家的零售系统，这就为产销协同的销售数据采集奠定了基础。其次每天晚上需要对全国上千家店铺的销售进行汇总，结合企业各个层级的仓库进行需求计算，每天早晨物流就会收到库存商品的补货单，生产部门会收到补货需求的生产需求，这也是一个海量的运算过程，海澜之家通过自有的拉補系统实现了需求到供给之间的连通。

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