张菲菲，王军锋，李洪远

（南开大学环境科学与工程学院，天津300071）

现代产业发展的一个显著趋势是：个体企业间的竞争日益演变为网络组织之间的竞争，而价值创造活动也逐步由个体企业的行为，演变为网络成员共同的努力，构建价值网络逐步成为企业商业模式创新的重要方式之一。关于再生资源产业所面临的困境，相关研究大多从宏观层面出发，研究制度等对于产业突围的作用，而忽略了微观层面企业商业模式的创新。而且大多从产业自身出发，局限于自身能力及外界环境的讨论。文中基于价值网络理论，从企业微观层面出发，以环保巨头企业桑德集团有限公司（以下简称桑德）为案例，研究企业以创新思维，构建价值网络，塑造竞争优势的实现机理，为再生资源产业升级提供参考。

1 产业链视角下再生资源产业的困境

一直以来，论及产业发展，多从由上下游构成的产业链角度出发，对产业展开分析。一般认为再生资源产业链包括废旧物资回收、资源化加工处理、再利用3个环节[1]。再生资源产业链条的引入，将生产环节、销售环节、消费环节和资源再生环节，按照生产者、消费者、分解者的不同角色要求，组成了一个半封闭的系统[2]。从产业关联角度看，再生资源产业是一个融合资源回收、逆向物流、再生材料加工、再生资源交易和再生产品生产等多项活动的大产业[3]。产业链分析模式不仅揭示了企业内部各种活动对价值创造的作用，并且强调了产业链中上下游的关联关系和相互影响，为分析产业运行规律提供了基本框架。在产业链条模式下，企业获得利润来自于3个方面：第一，由技术、资金、管理等各要素构成的企业自身的运营能力，使企业能够有效控制成本、取得收益、获得利润。第二，相对于同类产品竞争者或者替代产品供应商的竞争优势，使企业能够分得相应的市场份额。第三，与上下游的关联关系与议价能力，使企业能够从产业链条整体收益中获得相应的部分。

再生资源产业源自于分散、自发的废旧物资回收和加工利用活动，在生态理念和绿色政策的扶持下，再生资源回收利用的产业化进程加快，初步形成了集回收、分拣、拆解、加工、利用等功能的产业体系，围绕之形成了物流、教育、科研、咨询服务等配套活动。但是再生资源产业的利润水平一直处于较低水平。

从产业链中企业的获利来源看，再生资源企业在3个渠道方面都面临着制约和局限。首先，再生资源产业于2003年刚刚纳入到工业体系当中，产业层次和现代化程度较低，现代企业管理制度在产业内部并未普遍建立起来，而且囿于产业地位和社会认识，再生资源企业吸引资金、高端人才、技术成果的能力都远远不足。再加之再生资源本身的高环境外部性，再生资源企业内部挖潜、控制成本、提升利润的能力还不足。其次，再生资源产业门槛较低，尤其是在回收环节，个人回收者具有较大的成本优势，而非正规的加工拆解企业又因为免于履行环保责任而获得竞争优势，对于正规的再生资源企业来说，很难形成有效竞争力。第三，再生资源与原生资源也存在替代关系，特别是在原生资源价格大幅下跌的情况下，产生了拟替代，即原生资源生产商获得了更大的价格优势。再生资源企业的竞争优势不明显，利润空间也小。第四，再生资源产业的上游市场竞争激烈，下游市场需求具有价格高弹性，替代效应显著，毫无议价能力和谈判力，挤压掉非常大的利润空间。因此，再生资源产业受到很大的局限，即使有政策的大力支持，但是在市场机制作用下，利润空间受到挤占，企业生存和发展能力较弱，产业升级滞缓。

2 价值网络理论对于再生资源产业的启示

价值网络理论（value network）是信息化背景下产生的新兴战略理论。价值网络是指具有不同核心能力的企业，将各自的价值链连接起来，形成包括供应商、渠道伙伴、客户以及竞争者的关系网络，从而共同创造差异化、整合化的客户价值，最终获取群体竞争优势、网络结构优势和抗风险能力[4]。

价值网络的价值创造过程可分为关系构建、关系运行和价值释放3个阶段，且随着这一过程的持续循环，企业被网络锁定的程度逐渐增高，对企业竞争优势的增强或削弱也就表现出更强的长期性。价值网络之间的竞争实际上是一种群体竞争模式，共同的价值创造带来的额外价值增量也是网络成员所共享的，这种依靠相互信任和依赖构建的紧密网络，具备客户价值创造、集体创新、价值共赢的功能。价值网络是一种集体形式的创新系统，企业间的技术能力通过网络有机整合在一起，知识和信息通过网络不断传导和共享，即使是特殊的、专业的、隐形的技术知识，也能够得以传输共享。随着信息时代的到来，技术变革的周期不断缩短，频率不断提高，价值网络通过成员间资源能力互补，创造更加优质的客户价值，从而获取群体竞争优势。紧密的网络关系既有利于快速响应市场和获取整体竞争优势，又有利于网络内的信息共享和学习能力[5]。网络成员通过相互信任和合作，均得到了额外的价值增量，这种价值不仅包括货币收入，也包括信息和知识的获取以及技术能力的提升[6]。

在价值网络中，企业所获得的优势如下。

第一，由单一产业链中的供需关系转变为模块组合关系。在价值网络中，由于模块化技术的作用，以上下游供应链为特征的垂直一体化组织被瓦解，企业资产专用度在不断下降，以模块为分工的跨组织协作构成了新型的企业关系。某一项产品的生产由多个参与者进行提供，参与者之间遵循高度的分工与协作，在企业知识互换与共享的基础上，建立起一个灵活的协作网络。

第二，在价值网络中，分工进一步精细化和专业化。单个企业只承担工艺过程中的一个环节，能够最大限度地发挥专业化技术。同时，由于承担某一工艺环节的企业可能有若干家，市场变得厚重和庞大。当生产制造中的风险、报酬以及技术能力被分布到价值网络当中，价值链的整合与模块化生产就更有效率。

第三，企业能够从价值网络中获得集体效率。有别于产业集群中的企业其自身拥有完整价值链，价值网络中的参与者只能是价值链上的一环，其无法单独实现最终产品的制造与价值实现，必须相互合作、联合行动。价值网络运行所获得的的集体效率也是其他产业组织模式无法比拟的，特别是跨组织的大规模协作。在跨组织大规模协作中，产品设计、生产、营销和服务都是通过组织间协作来实现的。

3 价值网络重构下的企业商业模式创新案例研究

3.1 桑德概况

桑德是环保领域的巨头企业，经过20多年的发展，目前已具备固废处置与利用、环境生态修复、再生资源回收利用、互联网环卫、水务综合治理、环保装备研发制造等业务版块。桑德集投资、研发、咨询、设计、建设、运营、制造、金融等为一体，拥有完善的全环保产业链条，能够提供全面的、可持续发展的一站式环境服务及整体解决方案[7]。桑德高度重视技术研发，下设环境研究院、设计研究院、环境规划研究院、环保装备研发中心以及环卫汽车技术研发中心等科研机构，拥有超过400人的高学历科研人才队伍。

从2011年起，桑德开始布局再生资源行业，通过资本运作、快速整合，很快跻身行业领先地位。同时，结合“互联网+”时代背景，打造易再生O2O电商平台，在线上交易支付的基础上，衍生出系列增值服务。截至2017年12月31日，公司总资产为333.16亿元，2017年度实现营业收入93.58亿元，净利润12.69亿元。在众多业务中，环卫业务收入成为公司发展新引擎，2017年度内新增的城乡环卫一体化业务运营服务合同额达到10.31亿元。再生资源类项目发展迅速，四大再生资源产业园区总投资额达到83.6亿元，核心业务电子废弃物拆解，资质拆解能力达到2 259万台/年，规模位居行业第一。

3.2 桑德构建价值网络的逻辑

3.2.1 明确企业定位

桑德首先通过梳理环保、环卫、固废等不同领域的关联，找到自身的定位以及优势。在传统固废产业领域，企业主要聚集在以焚烧发电为主的末端处理环节，而且地方环卫系统垄断了大多优质项目。一线城市的垃圾焚烧发电市场几近饱和，而二三线城市的垃圾焚烧发电又难以保证盈利。针对此状况，桑德首先定位为“破局者”，提出生活垃圾处理处置不仅仅是一烧一埋，而是需要分选、运输、处理、处置等不同环节的企业协同完成的事情。其次，桑德定位为“织网者”，希望将环卫作为切入点，应用互联网技术，用环卫网串起垃圾处理处置链条上的企业。第三，桑德定位为“平台服务者”，充分发挥其资本运作优势，引入实力股东，搭建金融平台，向平台参与者和第三方提供系列服务。

3.2.2 塑造自身优势

在塑造自身优势上，桑德集团创新性地提出并实践了“公用事业BOT模式”、“环境工程系统集成模式”、“以科技研发为核心”和“平台互联网化”等创新模式，实现了核心竞争力的不断增强。桑德的环卫云平台可以实现对环卫设备、环卫人员和环卫作业线路、过程、时间等的实时监管与数据共享，从而实现环卫处理计算机化、业务管理规范化、信息共享网络化及管理决策的科学化，同时，可以向政府和公众提供实时的环卫数据。以环卫为切入点，启迪桑德逐步实现了环保、环卫、垃圾处理、再生资源回收利用的全方位布局，开展全产业链经营。在互联网技术的支持下，桑德集团的整个业务都可以在网络上加以呈现，并将几个不同的版块连接起来，通过数据产生新的商业机会，还可以开展很多协同的工作。桑德集团的云平台还计划与智慧城市相对接，成为智慧城市的重要组成部分。

3.2.3 构建价值网络

桑德凭借互联网技术，搭建了O2O交易平台，借助平台，持续优化与各方市场主体的关系。如桑德将再生资源供应商转变为采购经理，由原来单纯的买卖关系、合同关系变为结成利益共同体，建立适度的管理关系。同时还为小型环卫公司提供信息技术、车辆、资金等服务。另外，对下游企业，桑德利用易再生平台进行公开招标和全品类拍卖，招标后售价普遍提高20%～30%。此外，易再生O2O平台联合中国物资再生协会，共同建立了“易再生废家电价格指数”，旨在反映国内废旧电器拆解企业采购废家电价格变动和运行概况。同时，还与宏图物流合作，引进知名物流品牌“拉货宝”，为入驻交易用户提供物流服务。此外还与广发银行合作，共同成立“产业发展基金”，为平台用户提供融资服务等。通过搭建开发、合作、多赢的平台，桑德集团能最大程度发挥自身优势，通过与垂直细分领域的企业建立模块合作关系，形成供应链网，提高整个平台的运转效率和影响力。

3.2.4 运行和价值释放

桑德以打造综合性生态平台为战略，将物理平台、数据平台、金融控股平台融为一体。以建设可盈利的环卫一体化系统为目标，桑德已在全国运营80余个环卫项目，一线员工超过2万人，服务人口近1 700万人，清扫保洁面积超过1亿m2。桑德在全国投资、建设、运营自来水、污水处理、城市生活垃圾处理厂、餐厨垃圾处理厂、工业废弃物处理厂百余个，运营和在建的乡镇污水处理厂超过600个，第三方专业化运营的环境设施超过100个。承担国内外各种环境系统建设项目近千个。线上的易再生网实现了10万人次的日访问量和6亿元/月的交易额。桑德作为环卫一体化系统的龙头企业，一方面通过加快注资并购，扩大自身体系的规模，不断巩固平台的规模优势。另一方面拓展相关产业领域，以平台吸引合作者加入，扩大关联价值链网的体量。平台通过废物在线交易与融资服务，减少中间环节，降低交易成本，提高交易效率，保障交易安全。同时，平台对参与企业进行统一身份认证与数据集中管理服务，以平台规则促进企业活动规范性的提高。

4 对桑德主导的价值网络的评价

第一，桑德作为价值网络的搭建者、主导者和实力控制者，其自身的优势得到进一步加强，其在价值链网中的地位和作用，不断得到巩固和加强。

第二，通过价值网络的搭建，桑德与其他同类企业之间的关系发生了变化，由竞争者变为了参股合作伙伴，而且为原有的行业开拓了新的发展思路，为其他竞争者也开辟了新的经营机遇。

第三，桑德通过所搭建的综合性平台，对上下游企业形成了实质性的控制。在与上游企业合作的过程中，桑德逐步统一了供货规模、速度与方式等。在与下游企业谈判时，桑德整合平台上的资源，凭借规模在与下游的谈判中占据了优势。

第四，桑德通过理念创新、模式创新、管理创新、工具创新等，为整个环保行业提供了与传统模式完全不同的新发展思路，也因此成环保一体化系统中的领导者。而通过平台制定规则，帮助行业企业树立信用、规范行为、宣传品牌等，提升了整个行业的水平，同时为监管部门开展行业管理提供信息和数据支持。

5 结论与思考

桑德通过延伸产业链条，搭建开放式平台，构建价值网络，不仅塑造和强化了自身实力，而且还通过发挥价值网络搭建者和主导者的作用，促进和带动了资源环保行业的整体运行方式的改变，提升了运行效率和规范性。

在桑德所搭建的价值网络基础上，有两个问题在未来发展过程中应加以重点解决：一是价值网络的整体价值创造取决于参与价值网络的各主体、各环节是否是互动互利的，是合作主导还是竞争主导，即要是想更好地发展价值网络的创新、创造作用，则价值网络的开放度、共享度应有进一步的提升。二是价值网络中的个体之间的地位差异会决定收益分配的能力。桑德作为价值网络的链网主导，凭借技术优势和资本优势，在收益分配方面显然具有支配权，如果价值网络中的地位势差过大，小型企业的回报得不到足够的满足，那么就会产生逃离价值链网的现象。因此价值链网的主导企业还需要平衡自身实力强化与参与者赋能之间的关系。

[1]冯慧娟.论再生资源产业的发展——基于产业链运行机制的分析[J].生态经济，2009(10)：91-94.

[2] 张继承.我国资源再生产业有效竞争的实现路径分析[J].安徽农业大学学报，2012(3)：38-42.

[3]杨雪锋.论再生资源产业化机制——基于市场生成与规模经济的视角[J].江汉论坛，2012(1)：48-53.

[4] 杨水利，易正广，李韬奋.基于再集成的“低端锁定”突破路径研究[J].中国工业经济，2014(6)：122-134.

[5] 罗珉，王雎.跨组织大规模协作：特征、要素与运行机制[J].中国工业经济，2007(8)：5-14.

[6] 李维安，李勇建，石丹.供应链治理理论研究：概念、内涵与规范性分析框架[J].南开管理评论，2016(19)：1，4-15.

[7] 田伟.桑德环境资源股份有限公司发展战略探讨[D].北京：北京交通大学，2011.