漆玮

摘要：针对电网建设具有投资大、建设周期长、基建程序复杂、工作环节多、涉及面广等特点，对工程财务管理提出了更高的要求，如何加强基建工程财务全过程管理，使得以价值管理为核心的基建财务管理工作贯穿于工程项目建设的始终，已成了摆在我们面前需要解决的难题。

关键词：工程;成本;全过程

近年来，湘东公司认真贯彻落实国网电力公司项目、工程、资产全链条的管理要求，遵循“依法合规、标准统一、科学合理、有效控制”的原则，针对电网建设具有投资大、建设周期长、基建程序复杂、工作环节多、涉及面广等特点，对工程财务管理提出了更高的要求，如何加强基建工程财务全过程管理，使得以价值管理为核心的基建财务管理工作贯穿于工程项目建设的始终，已成了摆在我们面前需要解决的难题。

一、存在的问题

（一）项目投资方向不明确，预算准确性差

一是设计单位初步设计深度不够，影响在申报物资计划的准确性，造成工程开工后物资出现短缺，资金使用效果不明显，没有针对电网突出问题提出改造项目。二是项目严重缺乏论证，设计单位未深入现场了解实际情况，造成工程项目实际工程量与初设概算相差较大，项目执行过程中预算调整需求较高。

（二）其他费用列支随意

工程其他费用列支不严谨，未建立规范的财务预算机制，特别是建设单位法人管理费用的列支存在随意性，存在一定的外部检查审计风险。

（三）废旧物资管理不严谨

一是工程前期未对改造项目进行现场查勘，未制定废旧物资回收计划，导致在废旧物资回收随意性较大。二是施工单位未将回收废旧物资按项目对应及时足额退库。三是对于退役拆除下来的废旧物资，部分基层单位不按要求下发设备拆除回收单，退役设备技术鉴定走过场，可再利用设备保管不妥当，设备回收管理混乱，资产报废流程形同虚设。

二、主要做法

（一）加强财务制度宣贯，介入项目前端实施，择优项目投资方向

合工程财务工作完善管理制度。按照国家电网公司及省公司《工程财务管理办法》文件要求，合工程财务工作完善管理制度。按照国家电网公司及省公司《工程财务管理办法》文件要求，业务部门按规章制度办事，并且财务部门全过程参与工程项目的可研、初设、工程结算等阶段的审查工作，规范本部相关部门、各基层单位做好投资项目的正确选择与投资规模的合理控制，降低工程造价，对工程投入进行严格的跟踪和控制，选择最佳投资方案，解决电网突出问题提出改造项目。

（二）加强其他费用预算管理，强化工程成本管控

财务部门在工程其他费用方面开展预算管理，对其他费用按明细科目开展预算，根据费用可控性将其他费用分为可控、相对可控和非可控费用三类。（见表1）

统一归口管理，加强重点可控费用风险防控。优化管理模式，促进业务前端规范管理。重点对建设单位法人管理费用进行预算，对其中的业务招待费按内控目标的10%以下的比例进行预算，对会议费、差旅费等费用也下达预算指标，对于超预算的费用在财务审核时不予报销，从而有效控制工程成本。

（三）狠抓废旧物资回收管理

为确保废旧物资回收到位，公司制定了《湘东供电公司废旧物资回收办法》。发展建设部、党群工作部（审计）、施工方和供电所到根据具体工程实际情况到现场进行勘查，画出拆除走向图，标明拆除导线型号、公里数，计算出理论重量并进行折算，列明应回收废旧导线、金具、铁附件的重量，公司与施工单位签订废旧物资回收合同（主要是导线、金具、铁附件）。运检部（物资）制定了废旧物资回收单（一式三联），施工方退回废旧物资时，运检部（物资）在回收单上注明回收物资名称、型号、数量，并双方签字，物资登记废旧物资台账。在工程结算时，进行废旧物资回收核对，若未回收到位则参照变卖废旧物资单价在施工费中扣除。

规范拆除原有资产进行资产报废流程处理，废旧物资由物资部门负责回收到位，旧物资再利用的需进行资产调拨流程处理，所有须主管部门通过ERP系统流程报省公司。工程施工过程中或完工后，对于多领用的设备物资需及时进行ERP系统退库处理，不能出现物退系统未退的情况，各工程单位不得私自内部调节设备物资，更不得作积压或变卖处理。对于这些账外资产存在或流失，发现一起就严肃处理一起。

（四）加强工程决算管理，细化农网工程管理

湘东公司针对工程项目投资金额大、项目子项目多、时间紧、任务重的农网项目进行精细化管理，按照财力集约化管理的要求，以项目预算为抓手，以项目跟踪为手段，以统计分析为工具，以支出控制为落脚点，搭建10KV及以下农网工程子项目核算体系，积极发挥会计核算监督职能，强化工程各环节财务管控，有效控制农网工程成本，提高工程转资和工程竣工决算效率，实现农网工程财务管理从“粗放型”向“精益化”转变。（见图1）

三、实践成效

（一）通过农网项目精细化管理，加強子项目预算执行情况分析，便于项目结算，精准反映各子项目成本完成情况。过程中资产管理前移到项目前期阶段，实现财务与业务横向融合，资金使用安全高效，工程成本归集及时准确，把好农网子项目工程预算编制、过程管理、执行考核、事后分析改进“四关”，压降项目投资成本。在2017年的资产经营同业对标管理中，项目预算执行偏差率、项目预算到期关闭情况资产数据合规性、完工投运项目转资及时性等资产经营指标都有了大幅度的增长。

（二）工程其他费用的列支更加规范，业务招待费列支额度大大降低，非工程相关费用变相列支工程项目现象得到纠正。

（三）废旧物资管理流程是对企业废旧物资管理活动运行秩序的反映，其主要对废旧物资的报废申请、技术鉴定、报废审批、拆除、回收、处置、台帐资料调整、备案等环节的顺序、内容、责任项目进行了界定，用于指导管理业务运行，从而提高废旧物资管理水平。工程废旧物资回收更加到位，由以前回收率40%提高到80%。公司严格按照废旧物资处置流程，严禁私自变卖、处置废旧物资，形成物资闭环管理。

四、下一步工作思考

（一）继续项目精益化管理，进一步进行流程管理的优化工作。加强内部控制制度在工程管理中的深化应用可以促进公司在工程投资决策、工程设计施工、工程竣工决算等方面开展风险识别、风险评估和风险分析工作，加强对工程管理事前、事中和事后薄弱环节的有效控制，提高相关人员的风险防范意识，保证工程实施目标的顺利实现。

（二）强化各部门的业财协作力度，定期组织学习工程财务相关知识，提高业务水平，提升公司人员的能力，促进工作效率。

参考文献：

[1]李振江.关于工程成本管理的思考[J].科技信息，2010 （14）.

[2]杨夕贵.浅议工程项目成本管理与控制[J].企业改革与管理，2016 （8）.