袁书琴

摘要：加强人力资源管理有助于医院提升职工工作效率及核心竞争力，对医院的长远发展有重要的助推作用。但在实际工作中，因受各类内外因素的影响，医院在人力资源管理工作上存在诸多问题，人力资源管理水平和效率较低问题日益凸显。文章通过深入分析医院人力资源管理工作中存在的问题，并提出具体对策建议，为各级医院有效提升人力资源管理质量、保障服务水平、推动医院快速健康发展提供一定的指导意见。

关键词：人力资源管理；医院常见问题；对策建议

一、引言

當前，医院因受各类因素的影响，人力资源管理存在制度不健全、机制陈旧、工作效率低等问题，这些问题的存在不仅影响医院的整体经营管理，还严重制约了医院的长远发展。要有效提升医院人力资源管理水平，就需要深入分析人力资源管理工作中存在的各类问题，并根据当前工作现状提出具体的对策建议，以满足医院经营管理的需求。

二、医院人力资源管理中存在的问题

（一）人力资源管理意识淡薄，机制陈旧

在旧的医院管理体制下，医院人力资源管理机制僵化，观点陈旧，与市场经济相脱节，无规范化、科学化、系统化的人力资源管理体制。虽然近年来国内医院的运营模式在市场经济的调节作用下得到了很大程度的改善，但多数医院属于事业单位难以避免行政干预，医院的经营管理在卫生部门、财政部门、人事部门等“多头管理”下，无法充分发挥自身人力资源管理的整体效应，人力资源配置难以达到高效、灵活、流畅。此外，由于没有认识到人力资源管理的重要性，也没有树立正确的人力资源管理观点，且人力资源管理工作成果难以被量化评估，所以一直以来人力资源管理部门难以得到高层领导的重视。

（二）人才引进效率及质量不高，人才考核机制不完善

人才是医院的核心竞争资源，很多医院意识到这点，也投入大量人力物力引进人才，然而受现有招聘体制的制约，一方面招聘和引进人才周期长，人员到位慢，人才补给效率低；另一方面现有的招聘体制往往侧重于对应聘者学历和理论知识的考核，而医院实际更需要的是医疗业务能力和实践能力强的人才，因此招聘时很难精准有效地对应聘者真实能力进行考核，招聘和引进的人才质量参差不齐。此外，大多数医院人才考核机制不完善，引进的人才是否名副其实、是否给医院创造实实在在的效益、是否给医院学科建设带来发展没有量化的考核指标，而空有其名的人才对医院的资源是一种极大的浪费。

（三）岗位设置及人员配置不合理

医院人才总量虽大，但由于岗位设置不够科学合理，部分科室仍存在“一岗多人”、“多岗一责”甚至人浮于事的现象；此外，医疗人才在择业初期偏向于选择发展前景好的专业，致使有的专业科室人员过于充裕、人均工作量不饱和，而有的专业科室却无人问津、人手紧缺。基于以上等原因，导致医院人才总量虽大，但因部分科室或岗位人员局部分布不均、人岗匹配不合理等因素而造成人员紧缺的假象。

（四）管理人才队伍建设力度不够

传统观念认为医院的效益都是由临床一线创造的，“重技术、轻管理”的观念在医院中广泛存在，管理部门处于从属地位，其作用往往被忽略。此外，医院管理人员来源多样，大多为兼职、“转岗型”或业务转型人员，既要履行管理职责又要兼顾临床工作，投入到管理工作中的时间和精力有限，在“干中学”、“学中干”的传统式、经验式管理居多，缺乏常规的培训和系统、专业的管理知识。

（五）缺乏科学合理的绩效考核体制

绩效考核是提升员工工作效率和积极性最为有效的方式。目前诸多医院已经全面实行绩效考核体制，对员工的工作进行季度或年度考核，但其绩效考核体制往往存在主观因素，并不能科学合理的体现员工的真实贡献。薪酬体制依然存在大锅饭现象，并没有和绩效考核紧密连接并按照绩效考核结果分配薪酬。员工所得薪酬并未与贡献成正比，无法体现绩效考核和薪酬体制的激励作用。

三、医院人力资源管理对策建议

（一）全面提高职工人力资源管理意识和人力资源管理者的专业素养

人力资源的规划、管理、配置不仅是人事部门的事，更是所有管理者及职工的事。医院大到每个科室小到每位职工都是一个人力资源单元或个体，各科室的负责人、护士长都承担着人力资源管理者的职责，医院应加强全员培训，提高认识，让每位职工充分认识自己在其中的位置和重要性，积极地参与到其中，最大程度地发挥医院整体人力资源的作用。此外，“打铁还需自身硬”，人力资源管理者应不断提高自身专业能力，以更专业的水平为医院为科室为职工服务。

（二）提高人才引进效率和质量，完善人才考核机制

一是拓宽人才招聘渠道，不拘一格用人才，除了采用常规的报刊、杂志、院校招聘等方式，还应加大宣传力度，充分利用网络资源或与人才网合作，通过提高医院招聘的影响度和知名度，吸引更丰富更广泛的生源和人才；二是采取灵活多样的招考方式提高招聘效率。例如组建医院专家考核小组，对来应聘学科带头人或高层次人才的，针对其时间不确定性，采用随到随考的方式进行考核，亦可采用短期试用考核的方式，通过参与科室的日常查房、教学等工作，对其业务能力及教学能力进行更全面、直观、深入的了解。此外，还应加强对引进的高层次人才及学科带头人来院后的考核，签约初期就应明确其对所服务科室的发展规划，分几个阶段完成，每个阶段应完成多少工作量、科研教学任务及学科发展应达到什么样的水平等等，并对这些指标进行量化考核评估，根据各阶段考核结果分期发放其经费、安家费等相关费用，即能起到激励、督促作用，又能充分发挥人才效应和优势。

（三）制定长期和短期的人才队伍建设规划

人才是医院可持续发展的力量源泉，人才队伍的建设需要双管齐下、“内调外养”，对内要注重本土人才的培养，防止“水土流失”，对外要根据医院学科和专业发展规划，针对人才梯队缺口，招聘有的放矢，有计划、有步骤地引进学科带头人、紧缺的专业技术人才，补足现有人才梯队的短板。同时借鉴一流医院成熟的人才队伍培养模式，采取积极有效的人才措施，有计划、有梯度地培养高端医疗卫生人才，加强中、高级人才培养的同时兼顾基础人才的储备和培养，逐步实现人才在各专业、学科间均衡分布，进而建立规模稳定、功能健全、可持续发展的医疗卫生人才队伍，把人力资源变成人才资源，变成高效生产力。

（四）精简机制，全面推进岗位设置管理

一是要优化医院组织结构，精简机制，整合职能相近科室，减少部门职能交叉，实现组织结构扁平化，减少中间管理环节，降低管理成本，提升管理效能；二是对岗位进行精细化管理，遵循按需设岗、合理定编及弹性调配等原则。岗位管理是人力资源管理的基础和核心，只有构建良好的岗位管理秩序，实现人岗的精准匹配，才能理顺和建立科学的绩效和薪酬管理体系，进而提高工作效率和管理效率。

（五）建立完善的薪酬体系和绩效考核制度

合理的薪酬体系是医院得以留住专业技术人才、稳定运营发展的有效方式之一，也是人力资源管理实现医院战略目标最为重要的工具。医院应当将薪酬划分为固定薪酬、绩效薪酬、间接薪酬以及非经济薪酬四个方面：固定薪酬顾名思义是指员工完成规定工作而得到的周期性薪资；绩效薪酬是指员工完成特定工作或工作极为优秀而获得的奖励性薪资；间接薪酬则是指员工可享受医院提供的培训经费、交通费、伙食补助、医疗保健、带薪休假等职工福利；而非经济薪酬是指医院为员工提供更加舒适的工作环境、办公设备、旅游奖励和荣誉奖项等。

四、结语

文章从意识理念、人才机制、岗位设置以及考核机制等方面，对医院人力资源管理存在问题进行分析并提出相关对策建议，旨在提高医院领导对人力资源管理重视程度，进而根据自身情况采取一定的改善措施并在探索和实践中完善人力资源管理机制，发挥其实效性为医院稳定运营和长期发展保驾护航。

参考文献：

[1]赵霞.激励机制在医院人力资源管理中的应用[J].知识经济，2014（15）.

[2]肖鸿广.基于双因素理论的医院人力资源管理分析[J].管理观察，2017（01）.

[3]陈亚玲.医院人力资源管理模式转变的问题与对策[J].中国医学创新，2014（04）.

（作者单位：海南省第三人民医院）endprint