闭春华+王东生

摘要：本文从建筑企业的施工项目管理能力出发构建了项目管理能力的评价指标体系，该体系从项目管理的组织机构建设、技术力量及历史业绩、对项目管理控制协调的力度等三个方面进行构建，反映项目管理单位（组织）的项目管能力，为项目管理能力的持续改进指出了方向。

Abstract： The evaluation index system has been suggested according to the project management ability， which includes three contents：organization construction， technical force and historical achievement， control to project management efforts of coordination， etc， and reflects the project management ability of the project organization， pointes out the direction for the improvement of the project management ability.

关键词：项目管理；项目管理能力；评价指标

Key words： project management；project management ability；evaluation index

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）01-0071-02

0 引言

传统项目管理评价往往关注于对项目完成后效果的评价，诸如成本、时间、质量等指标的绩效进行评价，而忽略了对项目管理过程中项目管理能力的评价。而项目管理的最终绩效只是反映过程控制能力好坏的一种必然结果。所以这里进行的项目管理评价研究，剔出了项目管理成果的评价，目的就是通过对项目管理能力的评价来保证项目管理效果的有效性，而不是仅仅从结果分析项目管理的效果，将过去的被动控制转变为主动控制，真正从源头上实现项目的有效管理，将风险控制在合理范围内。

1 项目管理能力评价指标的构建

根据以上分析，立足于能体现项目管理单位（组织）的项目管理能力，从项目管理的组织机构建设、技术力量及历史业绩、对项目管理控制协调的力度上来研究评价指标体系的建立（见图1），从而实现对项目管理能力的客观评价。

1.1 项目管理组织机构建设

对于项目管理活动来说，项目管理组织是重要的载体，该组织的诸多因素都直接影响着项目管理活动的成败，比如组织结构、组织模式、组织制度及组织人员配备等，因此，在评价时这些因素都应考虑在内。项目管理组织机构（B1）包括组织模式（C1）、组织结构（C2）、工作程序和制度（C3）、人员配置（C4）4个C级指标。

组织模式（C1）——组织模式是影响项目管理成败最重要的因素，合理的组织模式是项目管理组织正常运行的必要条件，唯有采取科学的组织模式，才能确保项目的有效管理。反映该指标优劣的因素是合同关系是否明确、是否形成了多方相互约束、责任明确的组织模式等。

组织结构（C2）——项目的组织结构主要包括三种，即项目式、矩阵式、职能式，理論上任何一种组织结构都可以被应用在某个项目中，但依据项目自身实际情况，各个组织结构的适应性存在一定区别，分析该指标优劣的一个重要条件就是针对不同项目评价某一种组织结构的适应性。

工作程序与制度（C3）——所谓“没有规矩不成方圆”，对于任何项目来说，制度保障都是管理的必须要素，因此，项目管理机构内部应建立相应的规章制度、奖惩制度及科学的工作程序。

人员配置（C4）——组织中人员配置应齐备，且各个职位上的人员都具备相应职业素质和能力。该指标优劣的判断主要依据人员数量、资质等。

1.2 技术力量及历史业绩

技术力量是确保项目管理成果的重要基础，历史业绩是表明项目管理能力的重要依据。包括技术力量（C5）、资质等级（C6）、工程经验（C7）三个C级指标。

技术力量（C5）——主要通过项目管理单位（组织）中具备的专业技术人才的数量和层次以及在科技攻关中的成绩来衡量该指标。

资质等级（C6）——主要通过项目管理单位（组织）具备的有关资质标准来衡量。

工程经验（C7）——衡量工程经验的依据主要是近几年业主建设项目的规模及其复杂难易程度等。

1.3 对项目管理控制协调的力度

主要从7个C类指标，来构建项目管理过程控制的指标。具体如下：

①质量控制能力（C8）——为达到质量要求所采取的作业技术和活动即为质量控制。要想对项目做到有效的质量控制，应在项目开始前做好详细的质量控制计划，同时建立科学合理地质量控制体系，从而实现对质量的有效合理控制。判断质量控制能力优劣的指标主要包括以下几个：质量控制体系、质量控制计划、工程质量检查和评定、质量问题预防与处理。

②进度控制（C9）——作为项目管理的三大目标之一，工期目标的实现对于项目管理工作而言意义重大。其能力的高低主要从以下四个方面来反映：进度计划编制与审定、进度控制方案及风险防范、进度监督和纠正措施、进度报告制度。

③投资控制（C10）——投资控制是业主最关注的目标，同时也是项目管理的三大目标之一。主要从五个方面来反映队项目投资控制的能力：预算控制、承诺控制、变更控制、索赔控制和支付控制。

④安全目标控制（C11）——施工项目安全目标控制应贯穿在项目施工全过程中，运用科学管理的理论、方法，通过多项手段让人、物、环境构成的施工生产体系达到最佳安全状态，实现项目安全目标所进行的一系列活动的总称。项目安全控制措施优劣的判断依据主要是安全技术措施、安全教育、安全组织措施、安全立法和安全检查。endprint

⑤生产要素管理（C12）——生产要素管理对于项目管理来说是一个新的概念，其目的是实现项目管理的三个基本目标，即质量、进度、投资。生产要素的管理内容主要有以下几个方面：人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理。

⑥合同管理（C13）——合同管理是项目管理的基本手段之一，也是项目管理工作的主要内容这一。从合同管理中选出了5个指标：招投标管理、合同网络体系、工程变更管理、费用索赔处理、工期延误处理、合同纠纷处理。

⑦信息管理（C14）——对于现代项目管理来说，信息管理是必不可少的一个重要手段，管理只有建立在事实、数据的基础上才能真正具备说服力，否则，管理的质量将大打折扣。

2 项目管理能力的评判等级

以上给出的指标，目的是反映项目管理单位（组织）的项目管理能力，就需要对确定项目管理能力的等级标准。同时，指标体系中多数为定性指标，定性指标的特点是存在一定的主观性，其参照标准不具象，无法做到像定量评价那样客观，很容易受到其他因素的干扰，比如评价人员经验、能力高低等，诸多因素都可能会影响到最终的评价结果。判断定性指标时，可通过制定评价指标的等级标准来量化定性指标，从而对定性指标进行评价。定性指标评价标准的制订关键是解决如何进行档次划分，如何描述评价指标的等级标准。这里把评判结果定义5个等级（见图2）：“優”、“良”、“中”“较差”和“差”，每一级都代表了一定的控制项目能力的水平，级别越高能力越强，项目效果也越好。

3 结语

本文从组织制度、项目管理控制过程和相关者等因素的角度来评价项目管理的合理性，构建项目管理能力，从源头上来保证项目的顺利实现，改变了传统的重结果式的评价指标体系，这对于找出项目管理中的薄弱环节，从制度上、过程上完善项目管理有重要意义。但是，如何来开展评价，如何来改进项目管理能力，使得项目管理能力持续改进仍需进一步研究。

参考文献：

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