沈莹

摘要：目前，电力企业项目团队绩效管理还处于初级阶段，没有实质性地起到绩效管理作用，同时，和企业组织绩效也没有融合。在电力企业开展“三集五大”体制改革、逐步迈向现代企业的背景下，笔者深入实践，研究分析企业项目团队的特征及现有项目实施团队绩效管理存在的问题，提出了项目团队个人精益计分考核法。从项目关键绩效指标、一般指标和个人成长指标三个维度加以绩效考核，更全面地评价项目团队成员的个人绩效结果。同时本文还探讨了与之匹配的项目绩效薪酬，及企业个人绩效与项目个人绩效的有效结合等问题，希望借此找到将县供电企业项目团队打造成高效团队的方法，为中小型国企遇到相似问题提供可借鉴的解决方法。

Abstract： At present， the electric power enterprise project team performance management is still at the initial stage， there is no substantive way to obtain performance management and no fusion with the organizational performance at the same time. While the electric power enterprises are carrying out a kind of system reform， and gradually going into a modern enterprise， the author makes a practice in-depth， studies and analyzes characteristics of project team and problems existing in team project performance management， puts forward the individual lean scoring appraisal method of the project team. The performance appraisal results are done from three dimensions of key performance indicators of the project， the general index and personal growth index， so as to comprehensively evaluate individual performance results of the project team members. At the same time， this paper also discusses the project performance pay matching with the enterprise， and the effective combination of enterprise personal performance and project individual performance， hoping to find the method of making the project team of the county level power supply enterprise into a high effective team， so as to provide reference for small and medium-sized enterprises encountering similar problems.

关键词：项目团队；绩效管理；电力企业

Key words： project team；performance management；electric power enterprises

中圖分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）01-0041-04

1 研究意义

在供电企业中开展的项目面临诸多局限，这些局限主要表现在以下方面：

供电企业是国有垄断企业，组织结构呈现金字塔状，是职能结构的典型代表。这样的组织结构属于机械式组织，遇到跨部门的大型项目时，人员不能迅速到位，很难人尽其用。

企业内部已有各职能部门，各类规章制度及工作流程结合日常工作应运而生，符合传统的职能型组织结构的需求。而项目则是在一定约束条件下、具有明确目标的一次性任务。作为一次性任务，项目实施的一般做法是从各职能部门抽调人员组成临时性项目团队以完成项目目标，项目完成后团队成员各自回归原职能部门。通常情况下，项目成员不但要完成项目工作，还要继续完成原有职能部门的工作，但相应的薪酬奖励却没跟上，导致项目工作很难有效开展。

项目团队成员的各种绩效考核细则也相对缺乏，考核方式过于简单，有些企业甚至把职能部门的考核分数视为项目工作的绩效考核结果，这样的做法显然难以激励项目团队成员。

供电企业这样的国企虽然正在进行体制改革，逐渐符合现代企业特征，但目前组织机构仍然不够灵活，不具备矩阵型组织结构，更不具备项目型组织机构，因此开展大型项目时很容易遭遇上述问题。

在这样的大背景下，类似国企要想完成大型项目，必须要有一套完善、成熟的项目团队绩效考核管理体系，以保证临时抽调的项目团队成员兢兢业业地完成工作内容。因此，需提出了一套既符合项目团队成员要求、又不与传统组织的绩效考核相矛盾的考核体系，借此激发团队成员工作潜能，培育高效项目团队，从而为遇到类似问题的中小型国有垄断企业提供参考。

2 县供电企业项目团队绩效管理的现状分析

2.1 项目实施团队的组建endprint

供电企业目前的组织架构属于职能部门化的金字塔式组织结构， “三集五大”改革已完成，部门已规范、整合，但目前县供电企业这样的层级，仍然没有专门的项目管理部门，遇到大型的项目上线，一般都由各职能部门抽调符合条件的职员组成项目团队成员，项目经理则一般由相关领导兼任。

在职能部门中寻找适合的项目团队成员。供电企业对外招聘计划有着严格的时间限定和人数规定，所以项目团队成员要从企业外招聘是目前无法办到的事情，只能从职能部门里寻找适合的人选。所以A供电企业从财务部、物流管理中心、人力资源部、发展建设部及运维检修部中抽调人员。

项目经理与职能部门主任谈判，将人抽调出来。如果部门工作任务无法交接给其他员工，则需要兼顾两头工作，即本职部门工作和项目工作。根据实际调研发现，需要两者兼顾的项目团队成员占九成，所以职能部门主任通常会对项目抽人持不支持态度。在这种情况下，企业负责人应帮助项目经理协调，支持项目经理工作。同时，被抽调者应做好充分的心理准备迎接大工作量的到来。

2.2 项目实施团队绩效管理现状

目前，项目实施团队的绩效管理没有单独的考核体系，不单独对项目团队成员进行项目工作业绩的评价。项目经理根据项目工作任务分派工作后，视完成情况反馈绩效结果给部门负责人，由部门负责人进行打分，然后整合至个人的部门绩效分中去，然后通过部门的绩效奖金进行兑现。具体管理流程可分为：绩效指标的提炼、工作任务的分派、项目经理提出考核建议、部门负责人整合个人绩效分四大步骤。

因最终项目团队成员的绩效考核分数是由部门分数和项目分数综合总结而成，所以最终部门负责人会根据其所承担的项目工作量和部门工作量的配比来进行两者绩效分数权重的确定。而部门负责人对工作量配比的主观意见占有很大的分量。最终得到的绩效分数是该职员绩效奖金兑现的依据。也就是说，部门负责人负责该职员最后的绩效结果，此结果不但和绩效奖金挂钩，还可能成为将来职位晋升的参考。当该职员觉得绩效分数与实际不符时有权提出申诉，也有权要求项目经理向部门负责人提出异议。

2.3 项目团队绩效管理现状的问题诊断及简要分析

一个高效ERP项目团队能以较少的资源投入获得优秀的工作成果，节约成本之余，也使项目顺利而成功地实施。

项目团队绩效考核现状问题分析如下：

现状：①项目实施工作无单独的考核奖金。项目绩效纳入部门绩效奖金一并考核。②项目工作绩效考核流于形式化。③项目工作开展过程中缺乏有效沟通。④没有项目管理常设机构。⑤项目团队成员“盲目”工作，不清楚自己在项目工作中的地位。

存在的问题：①缺乏物质激励。工作量增大得不到报酬的相应提升。时间长了容易出现倦怠情况。②项目工作绩效考核由于没有事前体现于绩效合同上，部门负责人对于项目经理的考核建议采纳的兴趣不大，导致项目工作绩效结果难以得到准确体现。③项目团队成员在工作中缺乏存在感。项目经理沟通能力有待加强，彼此间的信任感需要加强。④由于企业的组织机构受到上级约束，无法设立专门的项目管理机构导致协调性工作无人牵头。⑤“盲目”工作导致工作协调及流转会发生隔阂，无法使工作流程无缝连接。

诊断分析：①企业薪酬分配要符合内部公平性的要求。设立项目工作绩效奖金有利于调动团队成员工作积极性，同时也能约束其工作质量。②项目经理与部门负责人绩效考核权限的设定及绩效合同的制定需要重新制定新的规则以维护项目团队成员的劳动权益。③明确工作任务分派，制定项目绩效计划及分析个人绩效和团队绩效的关联性有助于增长团队成员的价值感。④成立项目管理委员会并成立项目管理领导小组，从一定程度上弥补没有常设机构的问题。同时，委员会也是绩效管理领导机构。⑤项目工作绩效指标由项目工作任务提炼而成。项目经理分派工作应把适合的人放在适合的工作上。

综上所述，县供电企业的组织机构为部门制，而非矩阵制或项目制，常设部门中也没有项目管理部门，这种特征导致项目团队与原企业部门的关系变得不明晰。项目团队成员从职能部门中抽调会面临工作量与报酬不相符、部门负责人漠视项目工作绩效、项目经理绩效考核权限不清晰、项目工作绩效管理流程不畅等问题。所以在原有绩效管理的基礎上改进绩效管理的方式方法是帮助中小型电力企业项目团队成为高效团队的重要途径。

3 县供电企业项目实施团队绩效管理改进建议

3.1 项目精益计分绩效考评法的提出

项目经理应明白，ERP项目团队的使命是在规定时间内、利用有限资源完成项目；他也应知道项目每个阶段要求完成的阶段目标是什么。接着他要明确，团队成员每个人的使命是什么，可利用哪些资源，在什么时间内完成怎样的目标。更重要的一点是，项目经理要清楚个人目标是为团队目标服务的，个人目标要最大限度地促进团队目标的实现。A供电企业在考虑上述问题后，决定实施以目标管理法和关键绩效指标法为基础的项目精益计分绩效考评法来进行绩效考评。

项目团队的精益计分主要是对团队成员在一定时间内完成的工作数量和质量的量化累计，是针对项目团队成员的考核模式。

3.1.1 项目团队个人绩效指标的提炼

填写工作分析问卷，建立工作分析问卷以获得提炼绩效指标的一手材料每位团队成员独立完成工作分析问卷，期间也可和项目经理进行充分沟通，这样做更有利于对自身工作进行分析。

3.1.2 制作工作任务描述表

将团队成员的工作分析数据进行汇总整理后，对每个人的工作任务进行描述，编写工作任务描述表，综合考虑工作影响力、工作职责、工作联系情况、工作所需能力、工作复杂性等内容后，确定最终的工作任务描述，为后续的绩效指标提炼提供依据。

3.1.3 提炼绩效指标

项目经理结合项目里程碑和项目阶段性目标，提炼出团队的关键绩效指标。然后通过鱼骨图进行目标分解：确定出成员的哪些工作任务是和项目团队绩效有关的，并定义关键成功要素和为此需要的策略手段。整理每个团队成员的项目任务描述表，把项目的关键任务提炼成团队成员的关键绩效指标。对项目内容进行工作结构分解，根据WBS的工作层次进行对项目目标重要性的比较，层层分解列出重要性权重。然后把重要性权重分配给团队成员。项目经理对项目团队成员制定责任分配矩阵。还需制定工作任务的时间与难度权重，因为有些工作任务虽然重要性不高，但耗时长，所投入的精力较大，精益计分法也兼顾了这些因素。endprint

其他绩效指标的提炼：除了由项目关键绩效指标分配而来的关键绩效指标外，團队成员还有其他由日常工作提取而来的绩效指标。这类工作并不是从目标分解而来，但在日常工作中却不可或缺。例如，项目组中领取办公用品等工作也耗时耗力，精益计分法的重要目的之一就是要体现工作量，

工作态度和成长类绩效指标的提炼：工作态度和个人学习成长评分。工作态度和个人学习成长作为绩效考核分数的补充项，工作态度为减分项，个人学习成长为加分项。

3.2 精益计分考评法实施流程

项目管理委员会要肩负绩效考评的重任，必要时要和企业人力资源部通过沟通获得专业的绩效考评指导。项目阶段性结束时对绩效结果需要公告，被考评人有权申述。项目经理同时也是绩效经理，要与团队成员进行充分的绩效沟通，帮助其找出不足和进步的方法。

3.2.1 成立项目绩效管理委员会

主要工作是根据项目阶段性工作决定绩效考核总体目标和阶段性目标，帮助项目经理和有关部门进行协调和沟通，在绩效管理过程中处理突发状况，监督绩效考评过程合理公正，监控绩效目标及时纠偏。委员会成员必须包含企业相关领导、企业人力资源部主任、项目经理等人员组成，以确保各项绩效管理措施实施到位。

3.2.2 制定项目绩效计划

项目绩效计划来源于项目团队绩效目标和绩效指标。项目团队的绩效计划来源于项目团队关键绩效指标和奖惩标准，个人绩效计划来源于团队个人关键绩效指标和奖惩标准。在制定绩效计划时一定要充分沟通，做到考评与被考评者都能接受，否则绩效计划的落实是失败的。

3.2.3 签订绩效合同

绩效合同是绩效计划下达、落实、完成、奖惩等过程的文字性契约。绩效指标、完成时间、完成要求及相应的奖惩措施要齐备，管理者与被管理者都必须签字确认。

3.2.4 绩效反馈及申诉

绩效结果出来后，被考核者应知道最后的结果。作为项目团队的绩效结果反馈的方式可以是公告，也可以是以文字稿的形式让项目经理知晓。作为个人的绩效结果反馈的方式可以在项目团队中直接公布，也可以通过项目经理和个人面谈的形式告知。

3.2.5 绩效改进

在绩效反馈面谈的过程中，考评者应充分了解被考评者需要改进的不足点，并寻求方法在下一个绩效考核周期进行整改提高。个人绩效，团队成员应该从工作能力提高、工作分配的合理性、与项目经理及其他成员沟通是否通畅来考虑，可以向项目经理提出需求，如计算机能力培训、业务知识培训、工作量分配调整、工作流程调整等。项目经理具体情况具体分析，为每个人量体裁衣，找出短板，帮助其改进。

3.3 与项目绩效管理体系相匹配的薪酬体系

项目团队绩效奖金体系的建立考虑了两个要素，内部公平性要素和团队成员的贡献率要素。其中内部公平性是指通过劳动效率和劳动成果的比较，优秀的人员应该比次优秀的人员拿到更多的报酬，从而提高员工满意度，稳定项目团队关系，吸引更多的项目管理人员。

项目团队绩效奖金体系是从战略层面、制度层面、技术层面来进行设计的。

①团队成员要兼顾部门工作和项目工作，有较高的责任心和奉献精神，大部分人对自我期望也较高，希望通过参与项目工作获得能力提升和为今后工作晋升积累筹码。不排除个别人是受领导委派，有敷衍的情绪。

②部门领导对抽调人员去项目团队一般持不欢迎态度，但由于单位领导工作要求才同意。部门内部工作平时就基本饱和，所以部门领导不会因为本部门人员参加项目团队而重新分配工作，但部门领导会加强激励以保证两边的工作都能完成。

③项目团队成员要兼顾项目工作和职能部门工作，从而获得职能部门领导对项目工作的支持，保证项目团队成员的稳定性。因打折而余留的那部分钱，则由项目经理暂存，可以灵活奖励。

3.4 项目团队绩效管理和企业内部绩效管理的协调措施

县供电企业主要职责是履行上级单位布置的项目工作任务，所以县供电企业没有专门的项目管理部门。当有项目工作时，县企业从低成本、高效率的角度考虑，一般采用从专业部门借调人员组成项目团队的方式。一名项目成员要同时接受企业绩效考评和项目绩效考评两项绩效考核，虽然属于不同的工作内容，但一个人的精力和时间毕竟有限，两者的绩效评价对于一个人的工作判断如何统一是实践过程中反映出来的问题。

①个人项目工作绩效考评结果作为一条加分指标列入企业个人绩效考评中。因考虑到确实项目工作增加了个人工作量，所以以正向激励为主，根据完成项目工作情况可适当加分。

②关注职工的胜任力。胜任力简单地说就是把合适的人放到合适的岗位做合适的事情。项目经理和部门领导应暂时放下各自利益，客观地评价他人。

③项目绩效管理委员会应发挥更大的作用。项目绩效管理委员会因为有单位领导参与，所以在协调部门与项目团队之间矛盾时需要发挥更大的作用，尤其是在双方各执一词的时候，委员会需及时调研、组织参与沟通，并迅速进行决策以确保项目进度按时完成。

4 结论

县供电企业拥有国有垄断企业的特征，在实施项目过程中遇到了诸多挑战因素，在细致的调研和思考过后，笔者为项目团队设计了一套绩效考核和管理体系，并建立了与之匹配的项目奖金体系。其优点主要体现在以下几个方面：

①结合企业特征，在企业允许的范围内，综合各相关因素，致力于在项目管理的绩效考核领域下功夫。利用绩效精益计分考评法由上至下、科学合理地分解了项目目标，令项目工作得以有序地开展。

②绩效精益计分法建立在关键绩效指标（KPI）提取的基础上，而关键绩效指标比一般指标更精练有效。在这样的考核制度下，团队成员的工作积极性更高，也不会过于忽略某些重要性不高的工作任务。提出此考核方法为了避免项目团队个人绩效考核流于形式化，降低考核结果误差。

③建立与绩效精益计分法相匹配的项目奖金体系，极大地提升了项目团队的工作成效。个人获得项目奖金的前提条件是，项目阶段性目标按时完成，这样的前提条件促进了团队成员之间的相互合作和沟通。

④为了让项目工作得到相关职能部门领导的支持，还在项目奖金体系中考虑了职能部门和项目团队的关系，提出了一些协调措施，目的是让项目团队成员在高效完成项目工作的同时，不致忽略职能部门的工作的绩效，让两边工作从矛盾变为相辅相成。

⑤建立项目管理委员会。因县供电企业没有专门的项目管理部门，故项目管理委员会应承担起项目总指挥的责任。项目管理委员会应有公司领导参加，在与职能部门沟通协调时应充分发挥作用，支持项目经理的工作，确保项目目标实现。

参考文献：

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