王小梅

【摘 要】本文先是阐述了小企业建立与完善内控管理制度的意义，然后分析了小企业内控管理面临的问题，接着分析了如何建立与完善小企业内控管理制度，以期为提高小企业内控管理水平提供有益的借鑒。

【关键词】小企业；内部控制；风险导向；内部监督；内控机制

一、引言

改革开放以来，小企业如雨后春笋般涌现出来，在我国的社会主义建设中，有着不可替代的地位和作用。它在推动国民经济增长、活跃市场、辅助大中型企业发展、促进就业、推动创新，培育人才等方面发挥着重要的作用，如何引导小企业健康可持续的发展下去，是关系到国计民生的大事。

二、小企业建立与完善内控管理制度的意义

随着经济的全球化和信息化，以及市场经济体制改革的不断深化，中国人口红利逐渐消失，能源和原料价格的上涨，企业间的竞争越来越激烈。企业除了要提高科技创新能力，还得加强内控管理工作，充分挖掘企业潜力，以形成自己的核心竞争力。因此，建立内控制度并不断完善已成为小企业管理工作的重中之重。

三、小企业内控管理存在的问题

1.内控管理理念落后，内控机制不健全

（1）小企业受自身格局的限制，组织架构比较精简。通常情况下，组织架构是由执行董事（兼任总经理）、供销部、财务部门、行政人事部等构成的，内控机制不健全，从而造成小企业由上至下，难以有效履行内控职责。

（2）不少小企业主管理理念落后，对内部控制没有科学的认知。很多小企业带有较强的家族式色彩，重要岗位人选均由家族内部产生，公司内部制度不健全，部分人员凭借特殊身份，凌驾于内控制度之上；在内控管理人选上，也是任人唯亲，没有选用具备胜任能力的人员实施内部控制监督，从而使内控制度形同虚设。

2.实施内部控制管理时，忽略了风险管理

在企业经营过程中，收益与风险是同时存在的，高收益必然带来高风险，企业管理者往往对商机比较敏感，只重点关注收益，而对风险存在侥幸心理，有的企业之前也有过投资成功的经历，所以在经营决策时，仍照搬以往的经验，不重视风险评估，加上自身能力有限，在内控管理时，没有设定风险目标、识别不了风险，更谈不上风险分析和制定风险应对机制了。一旦遇到大的风险，企业就会束手无策，这也是中国小企业生存周期短的重要原因。

3.在一些重要的领域没有实行内控管理

小企业在内部控制管理时，在重要领域没有重点关注；或者关注了，但管控时没有抓住关键风险点，引发了一系列问题。具体体现在以下几个方面：

（1）资金管理中出现由于筹资不当、投资失误、资金管控不严，导致筹资成过高、资金短缺或冗余、资金不安全等现象。

（2）资产管理中出现存货积压或短缺；固定资产资产价值贬损；知识产权意识不强，核心技术缺乏等现象。

（3）税费管控中，由于小企业主的纳税意识不强，部份财务人员不精通税法，导致企业不能按时、足额的纳税，从而给企业带来很大的经济损失和税务风险。

（4）成本费用管理控中，由于成本费用管控过于粗放，造成成本费用偏高的现象。一般来说，主要是材料费、水、电、煤费偏高和期间费用偏高。

4.缺乏有效的内部监督

没有完美无缺的内控制度，再好的内控制度也有缺陷，只有加强内部监督才能保证内控的有效实施和不断完善。不少小企业没有设立专门的内部控制部门，各内部控制机制不能互相制约，内控制度也不完善，内部监督没有全员参与意识，全体员工的内部监督积极性没被调动起来，认为内部监督是财务部门的事，将内部监督的部门合并到企业财务部门，造成企业在进行内部审计时，内部审计工作的效用得不到有效的发挥，审计发现的问题等可能被财务部门私自掩盖，形成灯下黑的现象，对于企业内部控制工作的有效进行造成了较大的负面影响。

四、加强中小企业内控管理的对策

1.提高内部控制的意识，建立健全内控机制和制度

小企业的管理层应该对企业内部控制的目标、原则、控制要素有清醒的认识，由小企业主要负责人亲自挂帅，指定合适的部门或岗位，具体负责制定内控制度，提交治理层审批通过后，在企业内部实施。将内控工作与日常管理工作的紧密结合起来，为企业内控工作执行创建一个较适宜的环境，保证企业内部控制工作能够有效地展开并取得良好的效果。企业的内部控制是个全员参与的工作，各部门及其全体员工都应该在内控工作中坚守岗位职责，服从管理，为内控建设和实施作贡献。

2.实施内部控制时，对风险进行评估，有效控制风险

小企业应当对管理层进行内控知识及业务的培训，提高内部控制责任人的胜任能力，正确地认识内控管理制度的重要性。小企业由于规模小，抵御风险能力差，因此内部控制应当围绕内部控制目标，并以风险为导向，进行风险评估，在开展风险评估时，如果自身能力不足，可以考虑聘请外部专家提供技术支持。小企业还应当定期开展系统全面的风险评估，并根据风险评估的结果，制定相应的风险应对策略，将风险控制在本企业可承受范围之内。

3.综合运用控制措施，对各种业务和事项实施有效控制

小企业根据风险应对策略，采用相应的控制措施，实施内控管理并保证其有效性。常见的控制措施包括不相容岗位相分离控制、内部授权审批控制、会计控制、财产保护控制、单据控制等。在工作中，这些控制措施并不是独立存在的，而是相互作用，综合运用的。

（1）加强资金活动控制。①在筹资和投资环节上，要事先拟定方案，进行科学论证，并根据权限进行严格审批，涉及“三重一大”事项的，要集体决策或联签。②资金营运环节管控，要做好资金预测，防止资金断流，制定资金收支制度，在资金使用上严格执行授权审批制度，必须将办理资金业务的相关印章和票据分开管理。③采取将授权审批人与业务经办人、财产保管与会计记录人员相分离，指定由出纳保管现金及有价证券，将定期盘点和不定期抽盘结合起来，由其他财务人员进行账实核对，未经授权不得接触现金等措施，确保资金安全完整。

（2）加强资产活动控制。小企业要建立存货和固定资产及其他资产日常管理和定期清查制度，采取多种措施确保财产安全完整。①建立存货收、发、存制度，采购岗与验收岗相分离，严禁未经授权的人接触存货，明确货物的领用审批权限，没经审批一律不得出库。②保管员与仓库记录员岗位相分离，并定期与财务部门对账，定期盘点，查明盘盈盘亏原因，追究责任。③创建每项固定资产卡片，进行编号或贴上条形码，指定资产管理员，定期维护并详细记录资产情况。④定期清查固定资产，出具盘点报告并上报管理层，防范资产流失。⑤加强无形资产管理，落实管理责任人，防范侵权行为的发生。⑥做好出门证管理工作，所有的资产出门均应有授权人审批。

（3）加强税费管控。增强小企业主的纳税意识，加强对财务人员的税收知识培训，招聘专业知识过硬、经验丰富的财务人员进行管理财务工作，也可专门聘用税务代理机构或人员帮助建账建制，合理避税，提升企业内控管理水平，促使企业按时、足额的纳税，有效防范税务风险。

（4）加强成本费用管控。在材料采购上可以建立科学的询价体系，比质比量，选取合适的供应商；在生产耗用时，杜绝浪费，可以参照行业标杆，以车间负责人为责任人，层层落实，节能降耗。在期间费用管控上，做好费用預算，预算外的费用，需特别授权方可支出；制定合理的标准，如业务招待费标准、差旅费标准、员工餐标准等，提高资金使用率，节约融资成本，从而使成本费用支出处于合理的水平。

另外，企业还应重点关注合同、重要客户和供应商管理、关键岗位人员管理、信息技术管理等领域。

4.加强内部监督

小企业建立适当的内控监督机制时，各内控机制应当互相制约，这样能够避免由于制度与执行的脱节导致内控工作流于形式。选用具有胜任能力的人，担任内部控制监督人员，对日常监督中发现的问题，进行分析并制定整改措施，及时进行整改。为了促进内部控制的有效实施，小企业可以将内部控制监督的结果纳入绩效考核的范围。

为了保证内部控制监督人员工作的独立性和抗干扰性，其工作考核可以由企业主要领导人负责。企业可以设立专门的内部审计部门或岗位，或通过内部审计业务外包来提高内部控制监督的独立性和质量，也可以委托会计师事务所对内部控制的有效性进行作出评价。

内部控制监督要调动全体员工的积极性，制定奖励方案，采取访谈员工，总经理信箱，电话等沟通方式，发动群众的力量，搜集线索，获取合理化建议，不断推动企业内控管理制度的优化与创新。

总之小企业内控管理制度的建立与完善，能够提高风险及内控执行力，推动公司精细化管理水平，增强工作透明度和信息反馈速度，提升各级领导的管控能力，能够合理保证会计信息的真实性、经营活动的合法性，从而增加企业的竞争力。

参考文献：

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