陈源

【摘 要】企业内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体职工共同实施的，是一个动态的过程，是为了保证资产的安全、完整和各项经营活动的有效开展，而设置的管理程序和措施；财务内部控制，就是与资金活动相关的内部控制。本文探究H集团公司在财务管理过程中存在的一些问题，并提出加强财务内控的相关对策。

【关键词】集团公司；财务内部控制

没有规矩不成方圆。一个组织若缺少规矩，就必然无法有强大的执行力，上到国家、中到企业、下到家庭，都是如此。H集团旗下拥有机械制造、进出口业务代理、服装批发市场、机电五金市场、房地产开发、金融服务、物资贸易、网络科技、电子商务等4家分支机构和10多家子公司，行业多，业务广，集团公司要发展壮大，就要做好管理，制定一系列适合公司发展的内部控制管理制度，并有效实施。

一、财务内部控制在集团公司管理中的作用

1.促进企业遵循国家法律法规

每个企业在生产经营中，都要贯彻落实国家的方针政策，遵纪守法，才能切实保证经营管理合法合规，企业才能得到长远发展。吉林长春长生生物疫苗违法违规案件惊动了全国，习近平总书记为此做出重要指示。2018年7月23日，公安机关对该企业涉嫌违法犯罪进行立案调查。此案例充分说明制定并执行内部控制制度的重要性。

2.维护资产安全

财务内部控制制度遵循制衡性原则，在企业经营的方方面面形成相互制约，相互监督的机制，防止营私舞弊事件的发生，从而保证企业资产的完整。

3.提高信息报告质量

财务内部控制制度要求财务人员严格遵循会计信息的可靠性、相关性、可理解性、可比性、实质重于形式、重要性、谨慎性、及时性八个会计信息质量要求，为管理层提供真实、完整的业务经营信息和财务会计资料，使管理层对公司有个正确的了解，并做出准确的决策；虚假、残缺的财务会计资料会误导管理者及相关利益者，使集团公司利益遭受损失，信誉下降。

4.提高经营效率和效果

财务内部控制制度在制定时遵照全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则、成本效益原则五个原则，贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖公司的各种业务，关注重要业务事项和高风险的领域，在治理结构、机构设置和权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率，与企业经营规模，业务范围，竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整，权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效的控制，从而提高了公司的经营效率和效果。

5.促进企业实现发展战略

制定先进的、合适的、完善的财务内部控制制度，把执行内部控制的水平提高起来，能为集团公司化解风险、实现公司的发展战略，为公司创造更大效益。

二、集团公司财务内控管理的问题分析

H集团的子公司和分公司较多，涉及的业务范围较广，从财务内控角度来看，集团公司财务内部控制存在较为严重的不足，整体情况不容乐观：制度不够完善，管理者不够重视，员工不按制度办事，导致财务内控体系在财务管理工作中不能起到应有的调控作用。具体表现为：

1.内控制度制定不够完善且没有很好执行

H集团在制定内部控制制度时，未能充分兼顾到下属规模较小的子、分公司对该制度的适应性。下属子、分公司由于规模较小，出于成本效益平衡的原因，不能完全套用总公司所制定的内控制度，又未能在总公司制度的基础上加以合理的调整，制定适宜自身的内部控制制度，致使集团中各子、分公司的内部控制制度存在标准不一，规则混乱的问题。

2.没有严格执行制衡性的原则

如H集团在对下属子公司T物资公司做经理退休离职内部审计时，发现由于该子公司业务全由经理一人说了算，甚至经理拿着仓库钥匙，业务人员责任意识不强，仓库管理员把关不严，造成该子公司资产流失严重，后采取措施，才维护了资产的完整。

3.人力资源管理不当

如H集团的子公司D机械厂关键岗位人员管理不完善，导致主导产品鄂式破碎机等的关键技术和商业秘密泄露，周边民营企業争相仿制，且由于销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道不多等问题，加上关键销售人员的退休和离职，带走各种无形资源，导致销售渠道不畅、库存产品日益积压、经营状况逐渐下滑，目前处于亏损边缘。

4.内部审计和监督考核不足

H集团虽然设立了审计委员会和监事会，但是没有按时按规定对各个子、分公司进行内部审计和监督考查，有些子公司自成立以来，都没有审计过，埋下不少隐患。如由于未及时对下属子公司K房地产开发公司进行定期或不定期审查和监督，致使财务管理松懈，资料档案保管不善，遗失了一本非常重要的原始凭证，会计资料不完整，给后续业务的开展造成了很大的困难。且由于缺乏相应的监督考核制度和绩效评价制度，H集团对下属子、分公司管控不到位，存在管理脱节，上下信息交通不畅的现象。

三、加强集团公司财务内控管理的对策

通过以上分析可以看出H集团在财务内部控制方面存在着诸多的问题，公司管理层治理不当，相关人员工作不力，要想解决这些问题，就要做到“横管到边、纵管到底、事前调查、事后评价”，从以下几个方面入手：

1.制定并不断完善公司内控制度

公司的内控制度应以内部环境、治理机构、机构设置及权责分配、内部审计机构、人力资源政策、企业文化为基础，通过目标设定，风险识别、风险分析、风险应对的重要环节，采取相应的常见的控制措施（如下图所示）和重大风险预警机制、突发事件应急处理机制，将风险控制在可承受范围之内。

在遵循制衡性原则时要同时考虑成本效益原则，在遵循全面性原则时要同时考虑重要性原则，再根据公司的实际情况，遵循适应性原则，制定统一的集团公司内部控制制度。对规模较小的子、分公司，从遵循成本效益原则的角度出发，可以制定适合自己的内控制度，但是，集团公司管理层必须定期或不定期派人对子、分公司的工作进行独立的监督检查；对于一些重大决策事项，要通过集团公司管理层的集体讨论表决等，采取多种正确的方式方法促进集团公司内控水平的整体提升。

2.重视制衡性原则

民间有个“七个和尚分粥”的故事，说的是庙里有7个和尚为分粥的事闹纠纷：先指定一个和尚分粥，其他和尚认为他给自己分得多，其他人分得少，不满；后决定七个和尚轮流分粥，一个星期7天，刚好每个和尚可以分一天，轮到的和尚在分粥时，还是给自己分得多，其他人分得少，也不满意；再开会决定大家推选一个德高望重的人来分粥，但是德高望重的和尚也有人性弱点，对个别人也有所爱，时间长了，分得也不够公平。此时有个过路人说，谁都可以分粥，但是分粥的人最后拿粥。分粥的权利和先拿粥的权利要分开，不能集中于同一个和尚，这样终于解决分粥不公的问题。此故事说明要根据制约平衡的原则合理设置岗位和职权，使不同的岗位和职务之间权责分明，避免一些部门或者人员权力过大造成管理的失控。H集团子公司和分公司较多，对下属公司的控制和管理较为困难，只有通过内部牵制，将有关责任进行分配，使单独的一个人或一个部门对任何一项或多项经济业务活动无完全的处理权，必须经过其他部门或人员的查证核对，才能保证集团公司在各个方面对子、分公司的有效控制。

3.加强人力资源的控制

在公司的发展过程中，管理层要充分重视财务内部控制制度的制定，并带头执行，在整个集团公司中形成一种良好的守规矩，办实事的氛围。同时培养积极向上的企业文化，增强员工对企业的信心和认同感，提升企业的凝聚力和竞争力。加强开拓创新，团队协作和风险意识，保证企业的发展目标得以实现，企业得以可持续发展。坚持诚实守信的经营理念，防止营私舞弊事件的发生，避免企业遭受损失，提高企業的信誉。集团公司要与员工签订保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限。在调离和退休人员离职前，应当根据有关规定进行工作交接或离任审计。应当制定相关人员定期轮岗制度，形成员工的有序持续流动，开拓多种途径培养员工，鼓励员工参加各种学历、职称学习和继续教育，鼓励财务工作人员到正规的培训机构进行专业培训，学习先进的内部控制制度，提高员工综合素质，进而促进公司内控整体水平的提升。

4.强化内部审计和监督考核

“千里之堤毁于蚁穴”。集团公司应当成立并不断完善审计委员会和监事会，对集团公司本身以及所属各个子、分公司的生产经营活动过程进行审计和监督，防微杜渐，及时提出改进意见和措施。通过加强对集团公司及所属各子、分公司执行财经纪律、财务收支和经营管理等活动进行日常审计和监督评价工作，可以使管理层更加有效地了解到集团公司本身和各个子、分公司真实的财务状况，更好地应对各种的财务风险，发挥内部审计和监督考核的监督、服务以及管理职能，确保集团公司快速稳定发展。

综上所述，制定先进的财务内部控制制度，管理层高度重视内部控制制度的制定与实施，提高员工的综合素质，强化内部审计和监督考核的作用，严格执行各项规章制度，从最基础的地方做起，内部控制制度就会得以有效执行，集团公司方能按照既定战略目标发展，日益壮大。

参考文献：

[1]王立忠. 关于完善集团公司财务内部控制体系的几点思考[J].财经界，2016（24）.

[2]查贤斌. 集团公司财务内部控制研究[J].当代经济，2012（14）.