邹惠

【摘 要】企业预算管理与企业战略管理、绩效管理共同组成企业管理的闭环，是战略到执行的有力保障，在企业管理中发挥着至关重要的作用。本文从管理会计的角度，阐述了预算管理在企业管理中的作用，指出目前企业普遍存在预算管理缺乏全方位管理、预算编制依据缺乏充分调研和科学分析、预算编制过程缺乏上下一致的统一过程、预算管理缺乏有效的管理机制、预算指标单一等问题，提出了预算管理应建立有效的管理机构，在预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等阶段，统一协调管理，做到“全员参与、全业务覆盖、全流程跟踪”，预算编制应在通过运用SWOT、波士顿矩阵、波特五竞争力分析等管理工具科学分析企业内外部环境的基础上进行，预算编制过程应遵循“自下而上、自上而下”相结合、“两上两下”， “上下结合、分级编制、逐級汇总”的原则和程序，从企业盈利能力、持续发展能力资金利润率、劳动生产率等各方面考虑制定预算目标，并运用现代化信息手段进行预算过程的控制，以保障企业预算目标的实现，助力实现企业战略目标。

【关键词】预算管理；全面预算；管理机制；指标体系

一、企业预算管理及其作用

1.企业预算管理的含义

预算管理，是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动。

2.企业预算管理的作用

预算管理在企业经营管理中发挥着重要作用，可以使企业长短期目标、战略和企业的年度行动计划很好地统一协调，可以整合企业集团及其各个分部的目标，通过预算的编制、实施和修正，可以帮助企业合理分配资源、提升管理效率、提高收入及节约成本，为企业战略目标实现的提供合理保障。企业预算管理与企业战略管理、绩效管理共同形成企业经营管理的闭环。

二、企业预算管理面临的困境

1.企业预算主要体现为财务预算，缺乏全方位管理

目前，很多企业的预算仅仅体现为财务预算，不论从参与人员、覆盖范围还是执行过程控制及反馈方面，都以财务部门为主角，预算缺乏全方位管理。

首先是预算管理的全员参与程度不够。对于大多数企业来说，年度预算目标由企业最高负责人或财务部门等几个部门制定，没有做到全员参与，管理人员与执行人员对预算的认识和理解存在差异，基层岗位员工甚至部门负责人不了解本岗位、本部门预算目标，因此也没有具体的年度行动计划，容易造成预算的落地缺乏具体行动方案，预算目标的实现缺乏保证措施。

其次是预算管理没有覆盖企业全部业务。企业往往只注重日常经营活动的预算，对投融资活动的预算关注不够，或者对人和物的预算编制不够精细，容易出现预算目标的制定缺乏客观依据，导致预算落地时偏差较大。

最后是预算管理“全流程跟踪”不够到位，预算执行缺乏控制机制。很多企业对预算控制不够重视或缺乏有效手段，仅停留在预算目标编制、汇总与审批环节。 如，有的企业主要依靠财务部门进行预算总额控制，财务部门对于预算执行情况的反馈仅停留在事后的数据上，对于具体某项经济事项是否属于预算范围内，缺乏有效的控制机制，容易出现“前松后紧”的状况，预算目标的实现缺乏保障机制。

2.预算编制依据缺乏充分调研和科学分析

很多企业在编制预算时，往往没有对企业预算期内的外部环境和内部因素进行全方位的调研和科学的分析判断，仅依据自身历史数据确定预算目标，在外部环境和内部因素发生较大变化时，导致预算目标偏离市场实际。如，某企业2016年度主营业务收入为1.7亿元，比2014年、2015年分别增长了280%、210%，该企业制定2017年度主营业务收入预算目标为在2016年主营业务收入的基础上增长10%，由于未充分考虑上一年度业务的可持续性和下一年度市场情况的变化，实际执行预算时出现了难以克服的困难，导致2017年度主营业务收入预算指标完成率不足70%，对企业经营层业绩也形成了较大的不利影响。再如，某企业集团根据国资委要求及所属子公司前3年历史数据，确定2017年度所属子公司主营业务收入为本公司2016年主营业务收入基础上增长不低于10%，甲公司为该集团所属子公司，为满足母公司要求并为业绩考核目标留有余地，甲公司制定2017年主营业务收入预算目标为在2016年度基础上增长10%并得到了母公司批复。实际上甲公司所在行业目前正逢行业快速发展时期，行业平均销售收入增长率为20%～30%。由于预算目标的保守，甲公司为提升主营业务收入所投入不足，2017年度实际主营业务收入预算完成率为106%。甲公司虽然超额完成了预算目标，但主营业务收入增长率不足20%，低于行业增长水平，未能很好地抓住行业发展的有利时机进行企业发展。

3.预算编制过程缺乏上下沟通一致的过程

对于大多数国有企业，预算目标的制定通常是由股东或上级主管部门在上年主要经济指标的基础上制定一个基本增长比例，根据增长比例计算出本年主要经济指标的预算目标，即“上级定目标，下级定措施”，突出了“自上而下”而忽视了“自下而上”的过程。往往由于管理层级众多，造成管理信息逐层衰减、逐层失真，并且容易忽视外部市场环境变化和自身竞争力变化的影响，形成目标与措施不匹配、预算与工作计划“两张皮”、预算目标缺乏有效落地措施等状况。由于很多企业以预算目标作为考核目标，导致预算编制时本位主义严重，仅从本部门、本岗位出发，高估成本费用预算、低报收入预算目标，造成公司汇总后的整体预算目标与公司战略目标偏离较大。

4.缺乏有效的预算管理机制

一个目标的实现总是需要有相应的组织来落实，企业预算涉及投资、运营、财务、人力资源等多方面、多个部门，很多企业主要依靠财务部门来组织落实预算管理工作，往往由于部门横向之间协调需要耗费大量精力，而效果却不佳，因此缺乏有效的预算管理机制保障预算工作的组织和落实。

5.预算指标单一

由于国内企业预算管理在企业管理发展历程中起步较晚，预算指标主要以财务指标为主，而目前大多数企业预算指标只关注收入和利润指标，对于其他指标有关企业长期健康发展的关注不够，往往形成指标执行者的本位主义，容易忽视企业的中长期规划和健康持续发展。

三、完善企业预算管理的对策

1.预算管理应由财务预算向全面预算转化

现代企业预算管理的趋势是全面预算管理，即“全员参与、全业务覆盖、全过程控制”。预算管理坚持应“横向到边、纵向到底，突出项目，业财贯通”的原则。

首先，预算管理要求企业“全员”参与，即企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都应参与预算编制与实施，即“横向到边”。企业全员都应树立预算概念、建立成本效益意识、企业内部上下统一思想和认识，从全局出发，避免预算编制和执行的本位主义。预算目标和预算执行情况应及时贯彻到每一部门每一员工，做到“人人心中有预算”，以更好地完成各项预算目標。

其次，预算管理的“全业务覆盖”是指预算管理应覆盖企业的所有经济活动，应体现为“全方位”，包括经营、投资、财务等各项活动，涉及企业的人、财、物各个方面，采购、生产、销售、库存、回款各个环节，都应纳入预算管理。即“纵向到底”。企业可分别编制投资预算、固定资产预算、人工成本预算、收入预算、成本预算、费用预算、资金预算、税金预算等，按业务类别进行预算控制。

最后，预算管理的“全流程”跟踪，是指企业组织各项经济活动事前、事中和事后都应纳入预算管理。预算管理应覆盖预算编制、预算审批、预算执行、预算控制、预算调整、预算监督、预算考评一系列活动，并通过预算考评等手段保障完成预算目标。预算考评结果应与员工的绩效薪酬挂钩，以有效激励员工控制和完成预算目标。预算执行情况需要由各个部门分别进行控制，通过实现小目标完成企业整体预算目标，最终实现企业的发展战略。

2.预算编制应充分考虑企业内外部环境和自身能力

企业编制预算前，应运用科学的管理工具，对企业的运行环境和自身能力进行充分的分析。目前被广泛使用的管理工具包括SWOT分析法、波士顿矩阵分析法、波特五力分析法、PEST分析法等。

运用SWOT分析法可以对企业的内部的优势、劣势、外部面临的机遇和风险进行全面分析，以帮助企业扬长避短、抓住发展机遇、规避市场风险，确定企业的战略发展方向，是进行企业内外部环境分析的常用工具之一。

波士顿矩阵法是以企业各项业务或产品的市场占有率和销售增长率为轴线，对不同业务和产品的进行分析，区分出明星业务、金牛业务、问题业务、瘦狗业务，以确定企业对不同业务和产品采取不同的资源匹配策略，将有限的资源有效地分配到合理的产品或业务结构中，促进企业价值提升以及战略目标的实现。（如下图所示）其中对于明星业务采用的战略是积极扩大规模和市场机会，提高市场占有率，加强竞争地位；现金牛业务的特点是销售量大，利润率高，是成熟市场中的领导者，是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模。问题业务的市场机会大，前景好，但在市场营销上存在问题，应采取选择性投资战略。瘦狗业务，也称衰退类业务，该类业务市场占有率和销售增长率均不高，应采取的对策是逐步退出。

波特五力分析是通过对企业供应商和客户的议价能力、行业潜在的和新进入的竞争者以及企业产品或服务替代者五个方面的竞争力进行分析，判断企业在市场中的竞争力水平，可帮助企业更全面地预测未来市场及自身发展情况。

PEST分析是对企业所处的外部环境从政治、经济、文化、技术、环境、法律等方面进行分析，以对市场做全面分析判断。

企业只有在对内外部环境和自身能力进行全面科学分析的基础上，才能更准确地制定战略发展规划，并制定合理的预算目标。

3.预算管理应科学化

预算管理的科学化，不仅体现在预算编制过程中要遵循科学的编制方法，还应体现在预算管理的科学化。

首先，预算编制过程应按照“自下而上、自上而下”相结合、“两上两下”， “上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，在充分调研分析市场的基础上科学制定预算目标。通常先由最基层业务单元根据下一年度对市场的分析和预测，编制年度预算和工作计划，基层业务单元的工作计划和预算应分解到每一岗位员工，再编制部门预算、公司预算、集团整体预算等，即“自下而上”的过程，亦即“一上”，然后再根据公司战略目标与预算目标的差异，层层向下修正部门预算、基层业务单元预算，即“自上而下”的过程，亦即“一下”，基层业务单元、部门预算经修正后的预算目标再次层层汇总上报，即“二上”。当预算目标与战略目标最终达到一致时，再将确认的预算目标层层向下批复，作为年度预算目标，即为“二下”。

其次，预算管理的科学化要求企业通过科学化的企业管理手段，细化预算管理目标、优化管理。如对销售预算、成本预算、费用预算、财务预算分别制定目标，在融资、生产、营销、回款、税金等各环节进行细化和优化，并建立预算评审机制，对预算目标及执行情况进行评审，做到预算“假设清晰、目标有据、措施到位”，确保预算目标的实现，避免预算流于形式。评审内容可包括预算假设的数据与事实是否有可信的来源？预算假设的观点与结论是否明确？预算目标同比是否有改善、是否快于行业增长、是否缩小与标杆差距？主要预算指标之间是否匹配？经营策略是否重点突出、是否体现本年新举措等等。

4.建立完善的预算管理机制和预算指标体系

为保障企业发展战略和预算目标的实现，企业内部应设立预算管理委员会，该机构分别由负责企业战略规划、投资、融资、运营、资产、业绩考核、人力资源管理等工作的人员组成，预算管理委员会负责组织企业预算编制工作、确定预算目标、提出预算方案基本原则、审议预算调整方案、审议和评价预算执行情况等，将企业预算管理从参与人员、覆盖范围、预算管理过程等方面统一协调全面管理，充分、有效发挥预算管理在企业管理中的作用。

全面预算管理的特征是以战略目标为导向，以业务计划为基础，以领导要求为重点，因此在预算目标的制定、财务与业务的融合等方面有着更高的要求，即“突出项目、业财贯通”。随着现代企业管理水平的提升、所有者要求以及对资本市场的关注，预算与战略、业务结合越来越紧密，体现在预算目标制定、业务参与、预算模型的建立、编制依据的选择等方面。如，在预算指标的制定中，根据股东对企业考核的要求，按照得分规则确定相关预算目标；根据股民对企业业绩的预期确定相关指标；在充分考虑企业中长期发展战略的基础上，制定当年预算目标；根据企业自身历史数据，结合自身实际情况，计算相关指标；对企业所在行业进行分析，确定其未来发展趋势，获取相关指标；选取企业外部标杆或内部标杆企业，确定标杆企业指标；从企业经营成果、盈利能力、持续发展能力、劳动生产率、资金利润率等方面分别制定预算目标，促使企业持续健康发展。

随着现代企业管理水平的提升，预算管理应用深度越来越强、预算信息模块越来越细化，通过信息化手段，将预算的审批、执行、控制、调整、监督、考评等全过程集成于预算管理模块，贯穿于企业的每一项业务活动中，在预算管理中实现精益化。

四、结语

预算管理是实现企业战略目标的保障，是促进企业管理水平提升的有力手段，随着现代企业管理水平的不断提升，企业预算管理的方法、机制、系统也应随之不断发展和提高，因此也要求企业预算管理更加系统化、科学化。

参考文献：

[1] 2018年度全国会计专业技术资格考试辅导教材 高级会计资格《高级会计实务》财政部会计资格评价中心 编.

[2] 北京国家会计学院2018年《管理会计应用指引解读与操作实施高级研修班》 《管理会计信息化》课程 元年科技有限公司，徐国伟 .