文/赖志杰

转型经济下中小企业的发展路径

文/赖志杰

相比于大企业而言，由于中小企业在人员规模、资产规模和经营规模等方面都不及同一市场的大型企业，这也表明中小企业本身就处于相对劣势的地位。但中小企业在市场中又发挥着十分重要的作用，其灵活的经营方式满足顾客多样化的需求，吸纳就业，勇于创新，改革技术等。所以，对中小企业发展应给予足够的重视。

中小企业发展的现状

改革开放以来，由于我国国家政策的引导、鼓励和支持，我国中小企业的数量稳步扩大。据中国统计局的资料显示：2012年全国个体工商实有4059．27万户，比2009年底增加861．9万户；截至2013年底全国各类企业总数是1527．84万户。小微企业是1169．87万户，占企业总数的76．57%。而如果将个体工商户4436．29万纳入统计，则小微企业的比重增加到94．15%。中小企业主要分布于制造业和纺织业；中小企业在第二、三产业中发挥了重要作用，为失业人员提供了就业岗位；中小企业的经济总量大，但和大企业相比仍有很大差距，可以看到中小企业在国有企业和集体企业中的资产规模占很小的比重。

中小企业在转型升级中面临的问题

2008年全球性的金融危机波及各个国家，至此全球进入了后危机时代。加上我国正处于经济转型期，这必然也要求中小企业进行转型升级，才能更好地配合全国经济转型的大格局。在这个大背景下，我国的中小企业也受到巨大的压力和挑战。

强大的市场“倒逼”机制。自2008年金融危机后，各国经济都受到不同程度的影响。在进入全球经济恢复的时代，各国也都加快了经济转型和产业结构调整的步伐，这也成为了各个企业发展的战略目标之一。我国的中小企业在这样的大背景下，承受着“内忧外患”的压力。“外患”来自于国外市场竞争日趋激烈，对能源、资源和生态环境的约束趋于强化，使中小企业产业结构的矛盾和问题突出。并且中国的中小企业，特别是制造业企业长期以来处于“被俘获的全球供应链的低端”，这就迫使中小企业被迫摒弃之前一直固守的发展模式（低成本、低价格、低利润）和发展道路（高消耗、高污染）。“内忧”一则来自国家政策的压力，二则来自企业自身。如何在短时间内迅速提升中小企业的核心竞争力，一直以来是国内学者研究的方向。然而，对于原本就处于劣势中小企业来说，其核心竞争力一直以来很弱：生命周期短、研发与开发投入不足、信息化程度低、管理队伍素质偏低、人才奇缺、管理落后。这些注定中小企业无法与国内外大企业竞争，也成为制约中小企业试图依赖“资源基础观”和传统范式的重要障碍。

隐性壁垒的存在。目前，我国中小企业主要分布于批发零售业和部分制造业。随着国家政策的放开和中小企业自身规模的扩大，它呈现出一种不断向高新技术领域拓展的趋势，如机电制造、新兴服务、高新技术等。但是由于受到一系列如投资规模，我国国企改革的滞后等因素的制约，目前中小企业还是被电力、电信、石油、石化垄断性行业拒之门外。正是这种市场进入的隐性壁垒的依然存在，使现阶段的中小企业仍很难全面开启转型之门。虽然国家也正在加快国企改革的步伐，但并不能一下子彻底改变现在中小企业面临的困境。

技术创新和管理创新的瓶颈。技术创新和管理创新两方面一直以来都是中小企业的致命弱点，有主客观方面的原因。主观方面的原因跟管理者自身有关。企业管理者由于长期不重视、不愿意在技术和管理方面投入相应比例的资金和精力，过多注重短期效益，缺乏持续发展的思想，没有高瞻远瞩的境界。这些都使中小企业的技术创新、管理创新处于停滞不前的局面。客观方面的原因，可以说中小企业也是“心有余而力不足”，由于中小企业一直受到融资难的困扰，融资渠道狭窄，成本高（虽然最近推出的“新三板”对中小企业的融资有所改善，但受益范围还是有限的），并且中小企业享受国家提供的科研经费不足，另外加之处于转型升级，中小企业可谓是是“捉襟见肘”。在此种情况下，如若中小企业还是一意想在发展拥有核心竞争力的道路上的话和大企业抗衡，无异于“以卵击石”。并且也会使中小企业陷入发展的“窘境”，而帮助其走出这一“窘境”的方法则是利用国外资源、国内已有的普通资源或非“异质性”的资源加以整合，快速形成成本优势和速度优势。这可以使中小企业在“山穷水尽疑无路时”，看到另一片新的天地。

中小企业的未来发展路径

通过对569家中国企业的问卷调研，开发量表，进行实证分析，证实了外部资源的可获得性、市场需求的变化，企业家能力和合作导向分别是组织实施复合式战略的外部和内部动因。并进一步证明了复合式战略可以为企业带来成本优势和速度优势，而这种结果又受到了企业国际市场参与度的调节。受此启发，那么在经济转型升级下的我国中小企业可以效仿以下做法，走出一条具有本土化的道路。

整合内外部资源。经济的全球化促进了生产资料、知识、管理、技术等各种资源的交换和传播，外加上互联网这一加速器，使各个企业各个行业都不能脱离全球化而获得发展。近年来跨国公司在全球范围的拓展，为中小企业获取外部资源提供了良好的发展契机。全球化产业分工的细化、跨国公司知识的外溢以及信息技术的发展，也为中小企业从外部获取资源提供了可能性。另外，中小企业自身资源由于缺乏“异质性”，一味固守资源基础观只会使其陷入困境。所以需要中小企业利用外部资源和自身普通的已有资源进行“复合”，生产出具有复合功能的产品，进而产生出一种复合式的竞争优势。比较普遍的做法是通过低成本与新产品的复合、快速学习与模仿创新的复合、标准化技术与定制化设计的复合等。其中，“小米”手机就是快速学习与模仿创新相复合的成功例子。“小米”手机首先在控制成本的条件下，快速学习，模仿美国“苹果”的营销方式，在网上进行限量版销售，开启了饥饿营销模式，并以满足中低端市场的需求为目标，从而在智能手机市场上迅速抢占了大份额的市场，赢得了广大“为发烧而生”的发烧迷的青睐。

充分发挥企业家的才能。充分发挥企业家的才能，应包括两点：第一，应开阔领导者的视野。领导者的视野经历了三个阶段：非本土、比较式弱本土、强本土。由于西方的管理起源早，并形成了完善的理论体系，所以很多企业家一开始都把眼光聚焦在源自西方的“资源基础观”、波特的三种竞争战略、“一元思维”“双元理论”等，忽视了本土的发展情况，一味照搬西方的理论。然而只有开阔领导者的视野，同时运用东方哲学思维，从长远的眼光看待企业的发展，以平和的心态看待自己的竞争对手以及自身的资源，这样才能开阔视野，使自己不囿于局部的竞争格局。同时很重要的一点是企业家可以从东方哲学里汲取营养，如荀子的“君子生非异也，善假于物也”，还有儒家思想、《孙子兵法》等等，结合自己企业的特点，塑造出适合自己的企业文化。

第二，呼吁中小企业家要有企业家精神。中国有很多成功的企业家，但真正拥有企业家精神的企业家却很少。企业家精神可以分为两种：渐进式公司企业家精神和激进式公司企业家精神。而基于中小企业的发展现状及处于转型升级的特殊阶段，无疑渐进式的企业家精神更有益于带领中小企业的成长和发展。具有渐进式的企业家精神的企业家往往会倾向于采用一种利用式的学习方法，通过标杆学习、反向工程等技巧，广泛接触外部关系网，积极向其他企业学习。在这样的过程中他们对创新持这样一种态度，即支持渐进式的技术创新，这对于正处于成长期的中小企业来说尤为重要。成功的例子则是实力克的发展模式了。实力克公司是我国液晶材料行业的佼佼者，能有这样的成就，正是因为实力克一直秉持着“市场培育”的理念，“逻辑渐进”进行渐进式技术创新、管理创新的结果。

加强企业间的合作。自西方的达尔文主义、厂商理论形成以来，竞争就成为了企业时刻关注的问题。但是在经济全球化下，合作已变得尤为重要。正如2008年金融危机一样，几乎没有哪个国家可以置身事外。似乎合作比竞争更为重要，因此当代很多学者把研究的焦点转移到研究企业间的合作上了。这里的合作导向与复合式战略在“合”的思想是一脉相承的。一方面，在战略层面上，注重与公司外部利益相关者的合作，共享资源，建立完善的外部组织网络，与外部形成战略联盟、合作伙伴。这对于中小企业来说是有百利无一害的，在合作的过程中可以借助合作伙伴的资源而这恰恰是自身欠缺的，也可以在一定程度上缓解中小企业融资难的“老大难”问题。另一方面，在业务层面上，可以共享资源、降低成本，形成范围经济。

形成成本优势和速度优势。成本优势指通过提供复合式的产品或产品服务组合，同时，借助于开放式的架构和产业内的二次分工，从而带来复合式竞争。成本优势不同于“资源基础观”所提倡的成本优势，这里的成本优势巧妙地避开了其倡导的高投入、高风险，特别是研发成本等差异化投入。雷军的“小米”手机正是通过成本优势使消费者只需付出相当于“苹果”手机价格的一半，就能满足他们对智能手机的需求。从而在2013年第二季度“小米”的销量超出了“苹果”，一跃成为中国市场销量的第6名，成为手机市场的一匹黑马。速度优势，毋庸置疑与时间有关，速度优势建立的基础是组织的速度理念、速度条件和速度系统上。速度优势指在利用自身资源的前提下，对消费者的多样化的需求，应做出比其他企业更快的响应速度，从而提高自身对市场的适应性，关注顾客需求的差异性，并第一时间满足顾客的多样化的需求。在这一点上，快递、餐饮业表现得尤为突出，如顺丰快递、美团外卖等，另外，还有近几年异军突起的电商企业，如“京东”、“一号店”等，京东凭借其对顾客需求的快速响应，拥有极快的物流速度。在这方面，阿里巴巴的淘宝是比不上的。

（作者系广东省科技创新监测研究中心副研究员）