文/杨哲，中煤新集能源股份有限公司

1 知识型员工的界定

美国著名管理学家彼得•德鲁克最早提出知识型员工这一概念，他认为“知识型员工”指的是“那些掌握和运用符号概念，运用知识和信息工作的人”。现代企业管理中，知识型员工是一个特殊的员工群体，是知识的承载者，是组织知识资源的代表，被认为是企业的一份资产，当他们把智力资本投入到组织中，结果是既能使自身得到满足，又能为组织创造价值。

2 知识型员工需求特征分析

2.1 马斯洛需求层次理论简介

马斯洛认为人的需求有五个层次。这五种需求从低到高，按层次逐级递升，一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。

2.2 知识型员工需求特征分析

对于知识型员工来讲，需求主要集中在尊重和自我实现这两个高层次的需求上，结合我国现阶段的实际情况，可将知识型员工的需求概括为几个方面：

2.2.1 薪酬福利需求

虽然知识型员工的工资水平与福利待遇较之普通员工高，但其各方面的开支（如书籍、电脑等）也很大，同时，薪酬福利的水平意味着企业是否认同他们的贡献，因此，物质激励在一段时期内还占据着重要地位。

2.2.2 成长空间需求

薪酬福利的需求只是知识型员工的基本需求，而极具挑战性的工作、成长发展的机遇才是他们持久的动力和不懈的追求。企业只有为知识型员工做好成长发展的规划、提供良好的工作和学习条件、满足其职业发展需求，才能提高知识型员工对企业的忠诚度。

2.2.3 自我发展与实现需求

根据“知本理论”，由于知识已经成为重要的价值创造要素，知识型员工必然要求自己掌握的知识能够价值化，能够获得相应的报酬，能够分享企业的价值创造成果。以自己掌握的知识参与利润分配已成为知识经济时代价值分配的新模式，知识型员工非常关注自身价值和社会价值的实现，对事业有更执着的追求，并强烈期望得到社会的承认。

3 煤矿企业知识型员工的行业特性

煤矿企业知识型员工除具有一般知识型员工的特征外，还具有较强的行业特性，表现在专业技能要求高，部分时段工作环境较差等，这就要求在开展各种激励活动时必须考虑这种行业的特殊性。

3.1 知识型员工的可替代性较弱

①从煤矿企业内部职位设计来看，需要知识型职工的岗位一般都具有较强的技术性，或者需要丰富的管理经验与强大的管理技巧，这就使得这些岗位不能简单地被非知识型人才替代，否则可能带来较大的损失。②从知识型人员本身来看，由于各类人才都是根据岗位需求所做出的选择，部分岗位甚至要求非常强的专业性，如煤炭生产信息化管理等，这就使得知识型员工之间的可替代性较弱。这种弱替代性要求在进行激励时更多地考虑知识型员工的特征，并与一般性的岗位进行差异化的激励设计。

3.2 知识型人才工作的复杂性

①从工作内容来看，相对于挖煤等可以进行定量计算的工种而言，知识型员工的工作内容和工作成效可能难以进行简单的测定，如从事研发工作的知识型员工，在达到预定的研发目标之前，其工作成效难于计算；再如从事管理岗位的知识型员工，其设计的某一制度可能对于煤炭能源企业意义重大，但其经济效益难于准确的计算。②从工作方式来看，知识型员工可能不会局限于5个工作日8h工作制度，而是会根据个人工作爱好、某一时段的工作任务进行时间分配。③从工作的自主性来看，他们大多具有较强的自主性，在获得工作任务后，不期望外部太多的干预和指导，而是期望发挥自身的主观能动性。

4 煤矿企业知识型人才激励体系的构建

煤炭能源行业知识型人才激励体系的构建，主要从评价指标的选择、评级方法的选择、评价结果的应用等方面着手。

4.1 激励性评价指标体系的构建

激励性评价指标体系的构建就是评价指标要反应知识型人才的特征，根据这一特征，可以设置包括能力指标、业绩指标、态度指标等考核指标。其中能力指标包括以往的工作经历或者工作业绩、创新能力、学习能力、职称、职务等方面的内容；业绩指标则包括工作任务完成情况、工作效率、业绩增长情况、未完成工作预案的可行性及当前执行情况等；态度指标主要包括知识型人才的职业道德、与企业其他职工的团队协作情况等。这种指标体系相对于一般职工的评价指标更为突出其学习和创新能力，更为重视其团队协作能力，从而能够更好地激发知识型员工的工作热情。

4.2 激励性考核方式的构建

①要合理地设置考核期限，针对知识型员工特别是研究型员工工作内容短期内难以完成的工作特性，煤炭能源企业要根据该工作的难易程度、同行业中其他企业该类工作的完成情况等合理地设置考核期限，并将这种期限进行有效的分割，确定每一个时期应该完成的工作内容，以这种短期为期限进行考核，而不是简单地按月份或者季度进行考核。②创新工作业绩认定模式，知识型人才的工作成果可能不能创造当期价值，或者当期的经济价值较小，但长期来看其总体价值不容低估，这就要求在业绩认定时能够进行合理的评估，将这种未来价值进行折现，以此作为业绩考核的参考。③要创新绩效考核的方法，在确定绩效考核指标后，煤炭企业要根据知识型员工的岗位特征，合理地确定各指标的权重，对一些常规性的指标适当地降低其权重，对具有激励性的指标则适当地增加其权重。

4.3 激励性评价结果应用体系的构建

①要进一步丰富绩效考核结果应用方式，除传统的薪酬、职称职务等激励模式外，还可以创新性地引入科研经费投入或者科研人才引进等激励内容，以满足知识型人才发展需要。②要加强与知识型人才的沟通和协调，合理地选择激励的内容，要根据知识型人才个人的需求，在煤炭企业政策允许范围内，适当地调整激励的内容，以帮助知识型人才更快、更好的成长。

4.4 加强员工职业生涯管理

4.4.1 提供良好的员工发展规划

首先,企业要为知识型员工提供共同的工作愿景,让员工了解企业现在和未来的发展规划,从而根据企业的战略发展目标更好地制定自身的发展计划。其次,企业必须充分了解员工的个人需求和特点,制定员工的发展规划,即个人愿景,实现员工的职业生涯目标。因为组织共同愿景的实现离不开员工的帮助与支持,而个人愿景可以真正激发一个人的力量,使其全身心的投入。最后,要建立健全内部晋升机制,提供适合其员工需求的发展环境。对管理层的知识型员工,可以提供一定的职位晋升机会,提高其管理能力;而对于技术研发人员,提拔其为技术骨干或者技术研发小组组长,让知识型员工能够随着企业的发展获得公平晋升的机会。通过以上途径,在员工与企业之间形成长期合作、荣辱与共的伙伴关系,使其竭尽所能的为企业贡献自己的力量。

4.4.2 提供培训和学习的机会

通过培训,能提高知识型员工实现自我目标和企业目标的能力,为其承担更具有挑战性的工作提供和创造条件。首先,企业应该根据自身的实际情况和员工的需求与技术方向,以及员工的职业发展规划,制定一套长期的培训和学习方案,培养和提高知识型员工学习新技术、吸收新知识的能力;其次,结合企业需要和员工自身的特点,适当给予其出国深造、脱产培训、职务晋升等方面的机会,激发其工作热情和企业的忠诚度,促进自身素质的提高;最后,要对培训与学习的过程和结果给予考核评估,对培训计划的实施过程加以监控,以保证计划实施的可行性和有效性。在这一过程中可以聘请有一定独立性的外部人员进行监控,也可以通过调查问卷的形式了解计划实施的进程。在培训完成以后,企业管理者应及时发放培训后的调查问卷,对参训员工进行考核评估,具体内容包括学习效果、培训师的知识水平、培训计划的满意度等,给员工一个反馈信息,提供建议的机会。

[1]李丽.煤炭企业人才激励机制创新[J].企业研究，2011（16）:125-126.

[2]孙坤.煤炭行业知识型员工工作满意度调查研究[J].经济论坛，2012（3）:163-167.