文/胡宁宁，中国石化财务共享服务中心东营分中心总账报表运营部

导言

财务共享服务中心有助于对企业的财务流程进行再造和优化，加强企业内部财务的核算、支付以及稽核，从而达到企业提升财务管理水平，提高财务管控力度，降低内外部财务风险的目的，并实现企业的发展战略目标。由于我国财务共享服务中心尚处于起步阶段，实施的企业数也屈指可数，因此，在财务工作实施共享服务的过程中仍然存在一些问题，这需要我们不断实践，在实践中总结经验教训，推动我国财务共享服务体系的运作。

1 财务共享服务中心产生的背景

1.1 信息技术手段的发展

ERP作为会计电算化的一种技术手段，已经在我国大部分企业中得到了应用和推广。目前大部分企业的财务管理系统已经可以和客户管理系统对接，后端也可直接联系到采购供应系统，可及时将业务数据转化为财务数据，为财务共享中心的建立提供了技术支撑。随着经济活动的频繁和信息化技术的发展，数据呈现出巨量化、多类型的特征，且生成速度较快。大数据、移动互联网、云会计为企业进行经济管理活动和运营活动的变革提供了手段，这些技术可助力于财务共享中心的建设，能提高财务共享服务中心的运营效率，增强了电子化处理的可靠性和准确性。

1.2 企业内部管理的需要

部分企业存在着财务管理上的漏洞。从财务信息系统的角度来看，对子公司来说，一些子公司信息系统较为简单，以手工记账为主，信息传递不及时；对于集团公司来说，下属单位的信息系统各自独立，口径标准不一，监督考核成本较高，极容易出现信息孤岛等。从财务会计的职能上来看，大多数集团企业的财务管理模式与企业实现全面预算管理、战略管理、集中管控的要求有所脱节，管理会计作为提升企业内部经营效率和价值的方式，日益受到了人们的重视。因此，建立财务共享中心对于企业集团整体结构变革和企业长期价值提升至关重要。

2 阐述财务共享服务中心

财务共享服务中心是指企业将其财务流程从单一的运营商扩大至全国、全区域甚至全球的层面进行流程与资源的有效整合，以实现规模经济。在财务共享服务中心的模式下，企业对相关财务人员进行优化组合，母公司借助IT平台强化控制子公司，促进成员间的信息资源共享，有效节约了企业的运行成本、降低了财务风险、提升了企业的价值，促进企业发展战略的实施，真正实现“集中管控，协调商务”。实施财务共享中心模式，对业务单位集中进行管控，全方位监管预算、结算、业绩分析等具有重要的推动作用，同时能有效降低企业运营成本，切实提高财务管理的工作效率。

3 财务共享服务中心建设的控制措施

3.1 模式选择的控制

财务共享服务中心模式选择的控制要点在于其必须以企业战略发展为起点，分析企业对于财务共享服务中心的职能定位，并进行研讨论证分析选择。因此，一个准备建设财务共享服务中心的企业在进行财务服务共享服务决策的第一个控制点应该是就集团公司战略规划、对财务共享服务目标和职能进行系统分析，形成可行性分析报告，并在集团内部进行充分沟通讨论，明确财务共享服务模式选择。第二个控制点则是将集团公司对于财务共享服务中心的定位及模式选择与财务共享服务中心未来覆盖的子公司及业务单位进行充分讨论沟通，获得关联单位的反馈及认可，并以正式文件在集团内进行有效的信息沟通。

3.2 组织架构的控制

组织架构作为企业组织工作的基本框架，是流程安排的基础，因此也是财务共享服务中心建设的重要部分。公司应在财务共享服务模式基础上，细化财务共享服务的目标和职责体系，并根据细化的体系进行流程划分和部门职责界定，并考虑公司管理资源和管理水平，确定财务共享服务中心的组织架构。在财务共享服务中心组织架构控制中主要涉及设计、调整和监督三个控制内容。首先，在财务共享服务中心建设初期，应根据财务共享服务中心定位进行职能分析，其中财务共享服务中心模式选择影响重大。如果定位为服务型财务共享服务中心，则其部门职能主要为账务、资金和凭证单件管理。其次，随着企业和财务共享服务中心运行发展，其职能和模式，可能根据市场发展和管理优化，发生组织架构上变化的需要。因此，财务共享服务中心应明确定期对财务共享服务中心部门和岗位职责进行评估的机制，并形成评估报告，纳入定期修订跟踪机制。

3.3 流程管理过程的控制

流程管理统一的前提首先是制度的统一，如果没有一个统一的制度政策，即使进行了架构或者流程上的变革也有可能会产生问题。因此，第一控制点是，要建立统一规范的财务作业标准与流程，同时把制度政策开发嵌入信息系统，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。第二控制点是操作流程标准化的建设，在制度统一的前提之下，应对原来的各子分公司以及新接收财务业务的流程加以标准化，具体包括：对现有的子分公司流程差异化分析并将非标准流程单独收集；分析后对该非标准流程做内部改进或者作对外沟通协调，并最终消除非标准流程。然后，逐步实现集团公司各流程的统一。

4 结论

总之，财务共享服务中心是当今大型集团企业首选的财务应用工具，它解放了财务生产力，使企业财务透明度更高，提供给企业的决策层有效依据，以便他们做出决策。笔者对于本文所引述的理论，及实际操作均借鉴于已成功实施财务共享的企业，结合他们的经验，提出了适合我们企业的一些做法，由于笔者水平有限，希望得到大家的指正。

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