文/本刊记者 王亚亚

中工国际：夯实全面风险防控

文/本刊记者 王亚亚

中工国际在“一带一路”上的发展，既得益于其综合资源配置和项目管理能力，也在于其扎实、全面的风险防控工作。

“一带一路”建设，工程基建先行。成立于2001 年 5 月的中工国际工程股份有限公司（下称“中工国际”）是中国机械工业集团的控股子公司。多年来，中工国际已在海外市场完成了近百个大型交钥匙工程和成套设备出口项目，工程项目涵盖工业、农业、水务、电力等多个业务领域，市场遍及东南亚、非洲、中东欧等“一带一路”沿线地区数十个国家及拉美、非洲地区。

与其他参与海外工程承包企业不同，中工国际在海外遵循的是“能做什么事就做什么事，本身的优势在哪里企业就在哪里”的质朴原则。谈到中工国际的发展，其财务总监王惠芳在接受本刊专访时给出的答案是，“寻找差异化之道和结合自身优势，是中工国际海外业务发展的两大准则”。当前，中工国际在海外业务的快速发展，既得益于公司作为中国第一批“走出去”企业在海外多年的经验积累，也得益于中工国际对自身差异化发展的定位——“我们在单一专业领域的纵深能力可能不够，但是我们在综合的资源配置、项目管理、风险防范方面则走在了中企的前列”。

海外业务稳步推进

商务部的数据显示，2017年1—7月，我国企业共对“一带一路”沿线的50个国家进行了非金融类直接投资76.5亿美元，对外承包工程新签合同2946份，新签合同额780.9亿美元，同比增长32.6%；完成营业额382.3亿美元，同比增长8.4%。

在这股“一带一路”的建设大潮中，中工国际引领潮头，签约、生效了多个大型重点项目。来自中工国际的数据，2014—2016年期间，中工国际新签合同总额近70亿美元，其中，“一带一路”沿线国家签约32.4亿美元。新签合同涉及交通、能源、石化等多个重点领域。可以说，在“一带一路”沿线的重要节点，都有中工国际或主导或参与的重大工程。在海上丝绸之路的重要支点斯里兰卡，公司累计签约额达到13亿美元；在新亚欧大陆桥经济走廊，公司承建了白俄罗斯40万吨纸浆厂、乌兹别克PVC生产综合体建设项目等有影响力的大型工业项目，并投资开发、参建了白俄罗斯的标志性项目——中白工业园。

王惠芳表示，中工国际海外业务之所以不断创出新高，与中工国际在海外市场多年的苦心经营有关。“中工国际在一带一路沿线国家布局早，对海外多个国家的政治、经济、法律和风险环境较为熟悉，也积累了一批有管理经验、能适应海外工作的财务人员”。中工国际的前身为中国农机进出口总公司，早在上个世纪90年代就开展农机进出口业务。多年的潜心经营为公司的持续发展积累了经验。在王惠芳眼里，国外政商环境与国内政商环境有很大不同，加之法律规定、人文习惯，任何一家去海外发展的企业都需要一段过渡期。中工国际在海外市场发展的第一个优势就是先行一步、先行积累，并在这个过程中不断总结和提炼海外发展经验。王惠芳指出，在海外业务开展中，一定要注意以下两点：一是所有项目预算都必须遵守当地法律法规去计划、筹算，不能一味基于中国国情进行猜测。二是海外项目业务流程要严格按照规则履行，不能图省事偷工减料，要一步一个脚印，否则最后会自食其果。

随着“一带一路”建设的深入推进，中国企业对外工程总承包的业务模式不断演进、发展，特别是投建营一体化（投资+建设+运营）渐成趋势。中工国际也身处这一转型之中。“当前，越来越多的企业从单纯的EPC迈向投建营一体化，企业海外项目也从过去3—5年建设周期变成了10年甚至更长的‘投资-融资-管理-退出’周期，加之‘一带一路’沿线经济基础薄弱、各项风险因素叠加，企业在奋力拓展‘一带一路’沿线市场的同时，也必须进一步提高自身能力，积极应对挑战。”王惠芳说，“对于风险，要先知之、后治之。对不能落实融资的项目要谨慎跟进，对业主空手套白狼的项目要绝对远离。根据多年来的海外发展经验，我们认为风险不可怕，可怕的是不知道风险。”

自上而下的全面风险防范

中工国际在海外市场的多年发展，见证了中国经济与中资企业的发展、壮大，以及在国际化道路上的快速推进。目前，中工国际对选择海外项目逐渐形成了自己的明确标准。首先，公司计划拓展目标市场，必须紧随国家的外交步伐。国家政策的方向就是中工国际选择市场的方向，选择与我国交好的国家是中工国际一大心得。虽然中工国际海外业务发展是从东南亚国家起步的，但公司的市场触角早已经延伸到白俄罗斯、吉尔吉斯、乌兹别克斯坦等“一带一路”沿线国家，以及遥远的非洲大陆和拉美市场。特别是过去十多年，公司凭借自身的优势和良好的外部环境，在拉美多个国家深耕，取得了较好的业绩。王惠芳的体会是：“跟着国家政策走，往往既可以减少政治风险，又可以在推动项目建设过程获得来自双方国家在政策和融资层面提供的保障。”

其次，在项目选择上，中工国际瞄准的是对方国家政府认可的重点基建项目，并遵循市场化、商业化的原则。按照王惠芳的话说，就是“根据项目的客观条件和自身能力，选择自己有能力做的事”。中工国际海外承建、投资的项目，可以是新农村建设、水利建设、电力建设，也可以是道路、交通等基础设施建设，这也是中工国际的一大特色。王惠芳说：“虽然单看一项业务，中工国际可能比不上一些专业公司，但我们的特长是综合资源配置能力和项目管理能力强，公司风控体系完备，因而参与的工程可以涉及各行各业。”

在委内瑞拉业务的发展，是中工国际过往业绩的一个典型样板。过去十年，中工国际在委内瑞拉承建了累计约60亿美元的项目，参建的工程项目也是多种多样。虽然现在这个国家由于各方面原因发展陷入困境，但公司较早、较好地控制住了可能面临的各种风险。而这也得益于中工国际在委内瑞拉市场长期的深耕细作。

“中工国际是能干什么就干什么，本身的优势在哪里企业就在哪里做事。”这是王惠芳对中工国际发展理念的总结。正是基于这种稳扎稳打的发展理念，中工国际可承包的项目类别丰富，在工程竞标中具有独特的优势，也在海外市场积累了丰富的经验，树立了自己的品牌。

此外，在项目实施过程中，中工国际积极整合国内、国际市场要素，不断提高自身资源配置能力、项目管理能力，坚决把控制风险放在第一位。王惠芳指出，“我们的项目管理体系其实体现在每一步实实在在的组织管理上，流程程序把控得十分严格”。因为工程承包本身比较复杂，不是单个的团队就能完成的，因此对任何一个项目，业务部门、法律部门、报价和管理部门、财务部门都会通力合作，在每一道流程上都有把关和责任落实部门。这套机制起到了较好的保障效果。在项目执行的工程管理方面，中工国际也有一套自己的体系，公司所有职能部门、管理部门都要参与项目，并承担相应的职责。“尽管各部门之间也会存有矛盾，但是我们的实践经验表明，不走这一步不行，万一出了问题就很难控制。”王惠芳说，“也正是有了这样相对完整的项目管理体系与工程管理体系，中工国际才能在委内瑞拉这样一个整体经济形势较差的市场保障了项目收益。”

财务管理再护航

作为财务管理的一把手，王惠芳表示，中工国际财务管理工作不仅要围绕服务、支持国际业务发展，还要能满足风险管控体系落地的需要。多年来，中工国际不断完善多层次财务管理体系，特别重视对国外分/子公司、代表处、项目和项目现场的财务管理。财务总部外派财务总监覆盖到所有子公司、事业部，每个项目都外派项目财务经理、现场财务经理。长期以来，中工国际一直致力于打造一支对业务理解深刻、熟悉国际规则、特别是在资金管理、外汇管理、税务筹划、风险控制等方面经验丰富的国际化财务管理团队。

一是在项目初始阶段，财务管理部门就前期介入，把脉项目风险。中工国际在开发任何一个新市场、开发任何一个新项目时，都要求财务团队要第一时间介入。“该调研的调研，该筹划的筹划，财务人员要全面参与项目的前期工作。”王惠芳介绍，“针对在新的国家、新的市场开发的项目，我们会派第一团队即财务和法律人员亲自进行实地考察，做好前期的资料搜集工作，对市场风险、项目初步风险进行尽职调查。”公司曾计划在东欧投资一个项目，但是团队经实地考察、与当地开发项目的中资公司沟通了解情况，以及到大使馆经商处咨询之后，发现该国很多外资政策无法落实，法律环境差，最后否决了这一项目。

二是在项目执行阶段，打造国际财务管理团队，积极落实属地财务管理。目前，中工国际一方面外派财务总监、外派财务经理驻外工作，另一方面，在项目所在国/地区招聘当地外籍总会计师和财务经理，共同管理项目。在中白工业园项目的执行过程中，中工国际在工程项目财务管理团队的基础上，抽出专人组建工业园项目财务团队，从项目的投资规划、融资、税务筹划、外汇管理入手，实现了全面的属地化管理。

三是坚持境内外资金的集中管理。对于大额资金，即使财务人员已经深入到每一个项目现场，公司仍坚持由总部控制，包括子公司、分公司，都要利用离岸账户、银行全球资金结算系统等手段，把资金归集到总部管理；对于国外项目或施工现场小额资金的使用管理，则在《公司境外财务管理办法》中做了规定，包括对境外账户的开立和联签，财务主管和业务主管的责任和权利、资金的预算和报账、汇出和汇入等，都有严格的管理要求。

建言“一带一路”

“一带一路”建设是一项长期、复杂的系统工程，但沿线国家经济普遍具有基础薄、底子弱、资金缺口大等特点，使参与“一带一路”建设的企业面临诸多困难、风险和挑战。相对而言，我国现行的金融政策对沿线重大项目的融资、保险支持力度仍显不足，特别是以“两优贷款”为代表的政策性资金支持规模与行业新增业务的整体规模差距较大，对海外投资的金融支持规模则更小、覆盖面也窄，金融机构推动BOT/PPP等各类投融资项目的意愿也有待提高。对此，王惠芳建议，应从国家层面推动融资、保险机制创新和国际合作创新，构建起全方位、多层次的金融支持服务体系。首先，为了更好地推动战略性项目的快速落实，应进一步加大政策性优惠贷款的规模，扩大中国信贷资金的使用范围，简化有关评审流程，提高审批效率；其次，应进一步完善出口信用保险、海外投资险和再保险的政策；此外，还应鼓励银行采取无追索权的项目融资，支持企业参与“一带一路”建设。当然，冲在一线的企业也要进一步完善自身的风险管控体系，做好项目，不给金融机构“添堵”，不给国家造成损失和不良影响。此外，企业也要适应国际化竞争，努力吸引国际投资参与到具体的建设项目。

随着越来越多的中资企业参与“一带一路”建设，不断有新的面孔与中工国际同台竞争，中工国际的先发优势也面临着挑战。对此，王惠芳建议，作为长期奋战在海外市场的工程公司，中资企业在开展“一带一路”业务之际，要心热头冷，既要有长远的战略着眼点，又要务实求稳，坚持商业化原则，不冒进。未来，中工国际也会不断提升业务能力，包括提高公司的业务门槛以及专业业务能力，还要进一步提升公司的财务管理能力。只有这样，才能获得优质项目，才能铸造精品工程。当前，中工国际属地化财务管理已经具备了较好的基础，但是随着公司自身业务模式的转型和进一步复杂化，公司财务团队的国际化水平也要随之提高，属地化管理更要进一步落实。未来，中工国际希望外派的财务总监、财务经理能够进一步属地化，更有效地利用外籍专业员工为公司的业务服务。目前，公司外派人员兼具国内、国外轮换和不同项目或国家之间的轮换；未来，公司希望外派人员逐步过渡到主要在不同项目之间轮换，以解决专业管理人员能够深耕市场、职业可持续发展的问题，同时也能更深入、有效地实现财务管理的国际化、专业化。