文_当代贵州全媒体记者 / 马燕 邹风

市场化改革带来的深刻变化
—— 贵安新区开发投资有限公司市场化改革观察

文_当代贵州全媒体记者 / 马燕 邹风

2016年起，贵安新区开发投资有限公司全力推动公司向市场化、实体化方向转型发展，并在人力资源、薪酬制度、财务管理、投融资体制、风控体系等重点方向聚力改革，为将公司打造成为“一流城市综合开发运营商”孕育了不竭的内生动力。

2012年11月29日，贵州省人民政府批准成立贵安新区开发投资有限公司（以下简称“开投公司”），注册资本200亿元。彼时，贵安直管区一片荒芜，作为新区开发建设的运作平台和执行层，开投公司毅然挑起重担，开启了波澜壮阔的拓荒征程。

五年来，贵安新区发展如火如荼、收获满满：建成700公里城市路网和1000公里市政管网，花溪大学城入驻师生15万人，以大数据为引领的五大产业发展风生水起……

五年来，开投公司发展蹄疾步稳、势头强劲：拥有全资及控股一级子公司16家，全资及控股二级子公司33家，干部职工1100余人，总资产规模2500亿元……

“求木之长者，必固其根本。”2016年起，开投公司按照党中央、国务院关于推动国有企业深化改革的决策部署，按照贵州省委、省政府关于推动政府平台公司转型升级的总体要求，全力推动公司向市场化、实体化方向转型发展，并在人力资源、薪酬制度、财务管理、投融资体制、风控体系等重点方向聚力改革，为将公司打造成为“一流城市综合开发运营商”孕育了不竭的内生动力。

改革势在必行

时间回到2016年5月28日。

李晋宁阔步走进答辩室，现场气氛有些严肃，有人两眼发光跃跃欲试，也有人握着拳头眉头紧皱。他端坐在椅子上，从容不迫地开始了他的竞聘答辩。

这里是贵安建设集团有限公司全员竞聘上岗答辩现场，李晋宁此时还是建设集团办公室的一名普通员工，他这次要竞聘的是党群工作部副部长职位。参与本次竞聘上岗的同事很多，与他竞争同一职位的也有好几位。经过激烈的角逐，最终，李晋宁以优异的成绩，成功走上了部门副职岗位。

贵安建设集团是开投公司的全资一级子公司，这次全员竞聘上岗也正式吹响了开投公司改革转型的号角。

开投公司作为一家年轻并极具潜力的公司，为何会在成立不足五年就实施改革转型？在公司战略规划部部长王良才看来，主要有两个原因。

一方面，开投公司作为一家融资平台公司，自身缺少“造血功能”，在当前市场化竞争的浪潮中，不改革将会寸步难行；另一方面，国家对加强地方政府性债务管理出台了相关规定，平台公司必须向市场化转型。

贵安建设集团的全员竞聘上岗，是开投公司加快推动改革转型的一次预热。期间，随着麦肯锡、德勤、埃森哲等“外脑”团队的加入，开投公司于2017年初制定出“1+5+N”改革方案，这场关乎企业未来的关键战役全面打响。

在“1+5+N”改革方案中，“1”是指开投公司改革的一个总体设计，“5”是指人力资源、薪酬制度、财务管理、投融资体制、风控体系这五个改革方向，“N”指的是开投公司旗下子公司的市场化改革。方案指明了开投公司改革转型的方向，明确了改革转型的重点领域。

多点突破全面推进

2017年3月6日，开投公司财务共享服务中心成立，标志着开投公司在财务管理改革中迈出了关键性的一步。该中心分为三个板块，分别是总部专家中心、共享服务中心和业务支持中心，简称“财务三中心”。

作为新区开发建设的运作平台和执行层，开投公司毅然挑起重担，开启了波澜壮阔的拓荒征程。图为贵安新区磊马立交。（文超 /摄）

“财务三中心”针对现行财务集中管理模式中存在的“重基础核算、轻财务管理，重集中管控、轻业务支持”等问题，从“强化总部财务管理职能，集中规范基础核算职能，落实子公司支持业务职能”出发，按照精细化分工，分层次、专业化财务管理要求，达成“强总部、稳基础、优业务”的目标。

在人事薪酬改革方面，开投公司围绕“干部能进能出、职位能升能降、薪酬能高能低”的目标，大力实施内部人才培养计划和外界人才招揽工程，创新干部选拔、任用、考核机制，并加强在薪酬设计和绩效考核方面的竞争性、公平性，以此激发员工的积极性，孕育公司发展壮大的核心动力。

在风控体系改革方面，开投公司秉持独立性、专业性、高效性原则和分级管控、分类管控原则，组建了独立的风险防控专家小组，构建了覆盖全公司的审计监察机构，并明确了追责机制，确保债务风险、投资风险、经营风险和廉洁风险得到有效控制。

在投融资体制改革方面，开投公司着力明晰投资责任主体、划分投资决策权限、明确投资决策流程，全面提高投资的科学化、规范化水平。围绕融资主体多元化、融资渠道多元化、融资方式多元化，主做周期长、利息低、使用灵活的融资产品，夯实资金保障。

将改革向前推进

从改革方案制定并实施至今，开投公司都取得了什么样的成效？参与改革的几家子公司给出了答案。

“现在，公司员工的积极性很高，大家在保证完成日常工作的同时，都在努力学习，‘比学赶超’的氛围特别浓。”贵安建设集团有限公司总经理叶忠对此很有感触：“改革之前，‘大锅饭’情况普遍，员工缺乏活力，我们与其他子公司在业务上有重叠，没有核心竞争力，这也是把我们作为改革试点的主要原因。”

据王良才介绍，开投公司在改革转型中选择了贵安商贸投资有限公司、贵安建设集团有限公司、贵安金融投资有限公司等四家子公司作为改革试点，这几家公司分别代表着不同的领域，对验证公司改革方案是否可行意义重大。

“公司在进行市场化改革后，企业活力得到了明显提升，运营也显得更加高效。”贵安商贸投资有限公司副总经理李建科说，自试点改革以来，商贸公司在总经理岗位上推行职业经理人制，中层部分重要岗位推行全员竞聘上岗，公司焕发出新的活力。

与建设集团和商贸公司相比，金投公司则定下了通过改革来唤起经营活力、培育核心竞争力的主基调。

“我们要通过改革来强大总公司的造血功能，并努力形成改革示范效应。”金投公司战略规划部副部长梁永志说，这场改革不可能一蹴而就，但相信通过这次改革，开投和金投的未来定是一片光明。

不破不立，不革不新。自推动改革转型以来，开投公司以勇于涉险滩、过暗礁、闯激流的豪情，以“涓涓细流，海纳百川”的胸怀，为国有企业改革这篇大文章写入了新的章节。

改革从无坦途，发展任重道远。站在新的历史起点，必然要有新的作为。正如贵安新区党工委副书记、开投公司董事长宗文所说：“改革时不我待，公司全体干部职工要拿出敢闯敢试的胆气和善作善成的决心，不忘初心，撸起袖子加油干，为将贵安建设成为国内一流新区，将开投公司打造成为一流城市综合开发运营商而不懈奋斗。”

（责任编辑 / 哈文丽）