文/赵艳丰

奶粉企业如何改进销售管理

文/赵艳丰

（大连交通大学工商管理学院）

这两年，随着“二胎政策”的全面放开，婴幼儿配方奶粉的消费市场被进一步催热，从事奶粉销售和市场拓展的业务人员日益增多，相应的销售管理就成为很多奶粉企业管理者最头痛的问题。纵观市场上从事奶粉销售的业务员，他们的专业素质亟待提高，整个奶粉行业的销售管理基本处于粗放、简单、放任的状态。以K公司为例，来谈谈奶粉企业在销售管理方面存在的问题，并给出具体的改进建议，希望给读者带来启示。

销售管理存在的主要问题

K公司是一家大型的婴幼儿配方奶粉生产厂家，其产销量一直位于国内前茅，在行业的市场地位也比较坚固。虽然近几年K公司仍在迅猛发展中，但其内部的销售管理却滞后于企业的发展，这一情况严重影响了其销售市场的进一步开拓与巩固。

团队管理方面

一是业务人员的储备存在问题。目前，K公司用于市场方面的业务人员主要是来自刚毕业的大学生，而经过公司内部储备后再进行二次选拔上来的业务人员占比很少。新的业务人员在市场上面临的社会调整压力比较大，而且作为一个稚嫩的大学毕业生，在客户面前显得不自信、畏惧、缩手缩脚，开展工作无从下手。而客户都有较丰富的社会阅历，跟新的业务人员沟通，觉得共同语言不多，并且不够信任。最终导致的结果是，新的业务人员在市场上适应性差，淘汰率极高。另一部分业务人员来自于社会招聘，这些人员存在的主要问题是：与公司的文化要求不符，很难融入公司，适应市场需求。

二是销售培训的辅导存在问题。目前，K公司在区域层面还没有建立起系统的对业务人员的培训体系，公司层面的培训开展的时间比较集中，主要在国庆节和春节的两个长假前后，培训内容主要是政策和新产品的宣贯，培训时间短、强度大，培训效果不明显。业务人员到市场上后，基本处于自我管理的状态，接触不到有目的、有计划、效果明显的系统性培训。长期以来业务人员的成长受到了影响，出现“良莠不齐”的现象，不像一个“正规军”，业务人员所具备的能力与K公司的市场地位严重不符。

三是业务人员的激励存在问题。目前，K公司对业务员的激励主要以各种奖罚为主，比如任务完成、销售预测、产品库存等，根据完成情况进行不同程度的奖罚。存在的主要问题是：对从业时间长，比较有资历的业务人员基本失效，因为这些人员前期有经济积累，同时他们在业务上“有空子可以钻”；对于刚从事市场销售工作的业务人员，收入不高，生活压力大，如果罚款较少起不到应有的作用，如果罚款较多，将影响他们的正常生活（如还房贷和车贷的压力，抚养小孩的压力）。但如果不进行相关的奖罚激励，关键目标是否完成结果都相同，就会出现开展工作的驱动力不足，无法实现管理压力的传递，进而无法实现管理要求的落地，团队就会处于失控状态。

四是业务人员的成长通道存在问题。在K公司，业务人员对自身的成长通道并不是很明确，队伍中出现三类人员：新的业务人员比较积极努力，但知识和能力比较欠缺，绩效结果不是很理想；从业时间较长的业务人员，具有相应的知识和能力，但对自己个人的发展看不到希望，积极性不高，危机感不强，比较油滑懈怠，不但自己的业绩不突出，还影响其他业务人员；从业时间在 2～4 年的业务人员状态相对较好，是业务队伍里面的主力，但此类人员经过几年的工作，成长如果出现天花板，看不到希望，就自然而然的变成了前面所述的老业务人员的状态。由于业务人员看不到，除管理通道之外的成长途径，不但影响当期高绩效的实现，还影响后期个人的发展，也就很难打造高绩效团队。

客户管理方面

K公司的客户数量庞大，客户类型也呈现多样化。无论是大客户还是小客户，K公司都是一个团队用一种方法来进行客户关系的拓展和维护，并没有对客户进行梳理和细分，销售管理工作事倍功半。

具体而言，K公司目前是按照地理区域来划分市场，一个区域或几个区域，由一个业务人员负责市场开拓和客户关系的维护工作。公司根据历史销售情况，每年按照相应的规则，给每个业务人员分配一定量的任务，并按照月度来推进任务的达成。在此种情况下，常常会出现顾此失彼的情况，业务人员维护老客户比较到位，但新市场的开拓比较乏力，长期以来养成了“吃熟不吃生”的习惯。而客户类别多样化，不同类别的客户有不同的组织结构、采购模式，一个业务员面对不同类别的客户，很难适应。客户管理不规范，造成市场占有率增长乏力，订单质量下降明显，也造成市场资源的浪费。

存在问题的主要原因

对团队管理缺乏重视

K公司对业务人员的储备计划性太差，在市场需求高峰期的时候大量招聘，在人员相对充裕的时候又不进行储备，在一定程度上出现人才的断档。对招聘业务人员应该遵从什么原则和标准没有明确，一般都是按照招聘其他人员的办法凭“感觉”来开展相关工作。新业务人员的适应性，尤其是刚毕业大学生的适应性很差。还有的业务员是来自其它部门淘汰的“刺头”，经过传统的“师带徒”方式进入市场，短则几个星期，长则几个月到半年，就开始独立负责业务工作。这些人往往对产品情况、公司的销售政策都不是很熟悉，出现很多错误，造成客户满意度的下降。

另一方面，业务人员的工作性质是长期出差，比较分散，统一组织培训工作比较困难。跑市场业务是比较灵活工作，凭借个人能力“单兵作战”的情况是常态。长期以来，业务人员的工作习惯比较“随便”，当工作到一定时期也就渐渐失去了方向，缺乏公司明确的指引。

相关管理人员不专业

销售管理工作是一个实践性比较强的工作，企业管理或市场营销专业毕业的学生，不经过长期的市场历练和实践，是无法从事该管理工作的。在这种情况下，目前K公司的销售管理人员，基本都是从业务人员里面选拔的，他们并没有学过系统的理论知识并开展过相应的管理工作，由于工作性质的问题，后期对管理人才的培养也没有比较系统的展开。

具体业务工作做得好，并不一定能够把队伍带好、管好。这些销售管理人员在工作中都是“跟着感觉走”，凭着经验和运气进行管理是普遍现象。在很长时间里，这些销售管理人员更像是一个大业务人员，导致K公司销售管理的不规范、不系统、不持续也就在所难免。

销售管理的改进建议

全面优化团队管理体系一是完善销售人才的选聘和储备制度

业务员从事跑市场的销售工作，面对的工作环境比较复杂，需要深入社会。面对的客户来自各个层面，业务员不但要对公司和产品了如指掌，还要有跟社会各个层面人员打交道，是必须具备一点阅历和成熟度的。尤其是对于从事奶粉区域销售的业务员来说，需要长期出差，是否能够适应这样的工作状态也值得慎重考虑。

根据市场销售的工作性质和特点，笔者对K公司有以下建议：在业务人员的确定方面，最好采用在公司内部储备并选拔的方式，改变目前新招聘的大学生直接从事销售工作的方式，把招聘来的大学生按照销售方向来培养（注：招聘从事销售工作的大学生，一定要考虑其在学校期间从事的社会实践情况，如是否当过班长、团支书、团组织或学生会的干部等。之所以如此，主要是销售工作的性质所决定，因为从事销售工作必须有一定的社会阅历），入职后应在公司内部生产部门或其它部门从事相关工作，此工作至少要达到3 年以上，再通过销售部的内部招聘筛选进入销售队伍，真正开始从事销售工作。

之所以采取这样的方式，目的是要让大学生无论是从心智上，还是与人交际、谈吐上，实现从学生向公司职员的转换，历练为人处世的成熟度，进而能够更好地适应辛苦的市场销售工作。不至于大学毕业后，就直接深入到比较复杂的工作环境中。很大一部分大学生不能适应直接从事销售工作，往往在经历过多次碰壁后，就失去了对销售工作的信心，就公司和大学生而言，出现这种情况都是受害者。除以上因素的考虑外，还要考虑其家庭情况，包括祖籍、婚姻、父母、成长背景、家庭成员的态度等，这些都是影响从事销售工作的关键因素。

二是健全业务人员的培训体系

基于目前业务人员培训与辅导存在的问题，改进如下：公司层面的集中培训，应下放到区域层面，并由公司层面进行指导。一年两次的集中培训，宜拆分为以月度、季度为时间单位的阶段性培训。根据内容不同进行培训的分类，分为政策类、产品类、营销类等。不同类别的课程，设定不同的培训方法和方式。比如，政策类的培训以宣贯为主；产品类以讲授沟通为主；营销类以讲授、沟通和案例研讨为主等。

根据课程的性质不同，开展网络自学和现场学习两种形式的学习。网络自学是由各个分公司负责挑选相关课程，基于课程内容聘请合适的讲师来讲解答疑，并要求业务人员开展每周不少于1 个学时的自我监督学习，随后通过后台获取大家的学习情况，进行区域内排名通报，以此来推动积极性。现场学习是K公司应基于课程分类来组织编写、评审合适的教材，以分公司经理授课为主，外聘的讲师答疑为辅，这样也实现了两级人员的学习。公司应根据所学内容的紧急重要程度，结合各个分公司的具体时间，做好培训和考试计划，各分公司根据计划来开展相应的培训和考试工作。

三是合理调整激励政策

目前K公司对业务人员的激励，没有既定的制度，也比较随意，销售管理无据可依，公平公正受到质疑。同时在奖惩手段方面以金钱为主，存在弊端。

根据以上情况，笔者建议K公司在销售区域内，采用积分的方式兑现奖惩，以达到应有的激励效果。即通过把业务人员的相关关键指标，比如业绩指标、回款指标，按照区域内排名的方法，对于达标且排名靠前的人员进行积分奖励，对于排名靠后的人员进行相应的积分处罚，及时在网上进行公示排名。通过排排队、晒一晒的方式，让区域全体人员在一定的周期内，了解到自己关键指标的排名和加减分情况，从精神层面来实现激励，同时积分的累计情况，记入季度和年度的绩效考核，对业务人员的季度工资、年度奖金、调职调薪等重要事宜产生影响，从经济角度来激励业务人员。

四是努力拓展业务人员的成长通道

作为业务人员，短期内主要注重的是成长，也就是从一个非业务人员成长为合格的业务人员，一般情况下经过 2～3 年的努力锻炼就会实现。随着能力的提升和经验的积累，通常业务人员就会有更高的需求，企业需要给大家搭建一个成长通道。但是队伍中的业务人员能力不一，性格不同，单一的管理方向的成长不能满足现实的需要，而且K公司又没有太多的管理岗位提供，这就需要提供给业务人员另外的成长通道，即专业方向的成长通道，让团队成员发挥其各自的优势，给业务人员提供管理方向和专业方向的双成长通道。

K公司应根据历史业绩、日常表现、个人特点和职业规划，来发现筛选适合向管理方向成长的人员，确定为后备干部，按照管理人员的储备模式开展培养工作。从业绩、专业能力、贡献等维度对业务人员进行评价分类，针对适合专业方向成长的人员，开展相应的系统培训。在专业的业务序列中，可设定7 个层次的职级，每个职级又可细分为3 等级。这样一来，在专业业务层面从事工作开始，到最高层级有21 个等级，即专业通道的最高等级可达到分公司经理的级别。这种职业发展通道给那些善于从事业务工作的人员，提供了广阔的发展空间，使团队成员各尽所能，自然也解决老业务人员的惰性问题（图1）。

图1 业务序列职业发展通道

健全客户管理体系

一是加强客户的分类管理

根据客户的特点，对客户进行全面的分类，不同细分市场客户的采购决策模式是有很大区别的，不同规模的客户同样也有较大差异。K公司应以细分市场为主要分类依据，对区域内的业务人员进行划分，按照客户规模情况来确定关键客户、主要客户、小客户和潜在客户。根据不同类别的客户，设定相应的管理方法，在大的组织框架下，要做到客户归属专人管理。进一步明确关键客户、主要客户对公司的意义，进行有区别的分类管理（图2）。

二是实施客户责任制管理

对于K公司的区域销售市场来说，可以按照细分市场来划分组织结构，即区域分公司各自侧重分管不同的客户群体。切记要避免一个客户多头管理的情况，这样才能实现客户管理效果的显著提升。K公司应依据客户分类来安排不同层级的管理人员作为主要责任人，并制定详细的针对不同的客户管理方法和关系维系技巧。实现以客户细分为基础，任务分解到具体客户的责任制管理，进一步提升市场的开拓和维护效果。

图2 客户分类管理

总之，随着市场竞争的日益加剧，奶粉行业现存的“放羊式”销售管理模式显然已无法满足市场发展的需要。我国广大奶粉企业应重视销售管理当中存在的问题，并积极加以改正，以保持市场竞争力。

2017-11-01）

唐山副市长参观恒天然玉田牧场 恒天然“生态共赢”项目获肯定

【本刊讯】（记者 王礞礞）2017年11月，唐山副市长张月仙在恒天然大中华区总裁朱晓静、恒天然大中华区牧场与生产副总裁汉思博等人的陪同下参观了恒天然唐山玉田牧场。朱晓静向张月仙副市长介绍了恒天然牧场在环保与可持续发展等方面做出的努力，到场的市县两级领导与恒天然方面就“生态共赢”与青贮采购本地化等项目交换了意见。

作为全球领先的乳品出口及牛奶加工企业，恒天然集团一直以来都非常重视乳业的可持续发展，“生态共赢”项目即恒天然在此方面的重要举措。该项目计划采用沼气发电、沼液还田等模式，变废为宝。恒天然方面表示，要结合国家大力倡导鼓励畜禽养殖废弃物综合利用的国情，将国际先进的粪污综合利用理念带入中国，推进恒天然唐山玉田牧场可持续发展的局面。

在深化与当地农户合作方面，恒天然计划在唐山实行青贮饲料种植方案之外，还寻求与地方农业大户合作，大力倡导青贮采购本地化项目，旨在以采购牧场所在地饲草的方式，造福于当地，助力政府和社区繁荣。

站在新起点 展现新形象 踏上新征程——“第十八届光明牧业论坛”在美丽的滨海城市天津成功召开

【本刊讯】（记者 王晶 王兴文）2017年11月2日，“第十八届光明牧业论坛”在美丽的滨海城市天津成功召开，本届论坛围绕“高标准 重执行 共创光明”的主题，一起探讨新形势下行业发展之路，共享光明经营创新成果。论坛也是上海光明荷斯坦有限公司更名为光明牧业有限公司后的首届论坛。更名后的光明牧业将站在更高的起点，迎来更广阔的发展平台。

目前，光明牧业在全国范围内拥有30 家牧场，存栏近9 万头奶牛，整体单产水平超越10 吨，生奶质量优于欧盟标准，如何确保牧场始终高产、优质、高效，秘诀之一就是标准化管理（SOP）。在“光明牧场SOP发布会”，牧场管理事业部总经理王建宗以及技术管理团队的5 位精英分别从繁殖篇、保健篇、防暑降温篇、质量篇、营养篇等五大方面为大家分享了光明60 多年的养牛经验继承和持续创新成果——光明牧场SOP。

赵艳丰，博士，大连交通大学工商管理学院讲师，大连力勤管理咨询有限公司特聘顾问，主要研究领域为市场营销学、食品行业和乳品行业经营管理。