叶先霞

【摘 要】随着知识经济时代的到来，人才已经成为现代企业发展不可或缺的重要因素，是否拥有良好的人力资源已成为企业成功的核心要素之一。由此，对我国中小型国有企业在人力资开发过程中对员工发展方面存在的问题进行分析研究，建立合理、科学的员工发展体系是我国中小型国有企业构建人才发展战略的基础。论文结合人力资源开发以及职业生涯发展的相关基本理论知识，分析造成这些问题的原因并提出相应的对策及建议，使员工与组织共同发展。

【Abstract】With the arrival of the era of knowledge economy， talent has become an indispensable factor in the development of modern enterprises， and having good human resources has become one of the core elements of enterprise success. Therefore， we need to study and analyze the existing problems of staff development in the process of human resource development in small and medium-sized state-owned enterprises， and establishing a reasonable and scientific staff development system is the foundation of talent development strategy of small and medium sized state owned enterprises. The thesis combines the basic theory knowledge of human resource development and career development， analyzes the causes of these problems， and puts forward corresponding countermeasures and suggestions， so that employees and organizations can develop together.

【关键词】人力资源开发；员工发展；培训体系；职业发展通道

【Keywords】human resources development； staff development； training system； career development channel

【中图分类号】F270.7 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）09-0026-03

1 引言

社会经济发展正面临转型升级，国家推动经济的供给侧改革，作为地方社会经济进步发展内在支柱的中小型国有企业，其发展方式和管理模式也面临着深刻的变革与挑战。

随着国企改革的深入推进，人力资源开发与员工发展方面存在的问题在中小型国有企业中日渐突显。企业的产业结构调整与转型升级需要人的智慧和能力，由此可见企业发展的内在动力与核心竞争力是其所拥有能指引与推动组织健康发展的“员工”，只有建立健全人力資源开发及员工发展体系，激发广大员工的主观能动性与无限创造力，中小型国有企业才能在改革中走得更快更远。

人力资源作为组织发展的核心要素之一，在“以人为本”的倡导下，员工职业发展研究将会是理论界研究的热点，国内在员工职业发展的研究方面仍较国外薄弱。基于此，本文对人力资源开发视角下的员工职业发展的探讨具有一定的理论意义，同时对于地方中小型国有企业而言具有一定的现实意义。

2 中小型国有企业的人力资源开发及员工发展的现状

2.1 人力资源管理职能不够完善

目前，中小型国有企业普遍成立人力资源部门，但从该部门的职能职责分析，工作重心主要是员工招聘录用、考勤管理、薪酬福利管理、人事档案管理、员工（劳动）关系以及内部培训安排等基础的人事管理工作。在建章立制方面，对应本部门承担的职能制定相应规章制度。虽然 “以人为本”的理念开始深入人心，管理方式上从少有规章人治为主到管理规范的健全及人事管理的技术与方法的现代化，人力资源信息系统也开始推广使用，但系统使用的功能也只是将日常人事基础工作从线下搬到线上，从本质并没有提升人力资源的开发与应用。虽然待人的观念上有很大转变与进步，但人事管理的工作重心与主要过程主要在“进、管、出”三个环节上，人力资源开发职能非常薄弱甚至基本欠缺。

2.2 人力资源开发工作缺乏系统性

提高员工的专业能力与综合素质的重要性与必要性越来越得到中小型国有企业管理层的认可，在企业的年度财务预算中按财务会计法规计提一定的培训经费。举办培训从财务角度相当于增加企业经营管理的成本，但企业管理层已开始转变观念，不再只是将培训当成一种成本来看待。

虽然企业在培训的认知层面观念在转变，但是培训工作仅仅停留在传统的培训工作安排上，即安排讲师授课，提醒员工上课。年度培训计划简单粗糙，无系统性。未能将培训工作与人力资源开发做有机结合，未建立配套的有针对性的任职资格体系，为培训而培训，对人力资源开发认识不清不具体不深入，缺乏系统性整体性。

2.3 员工职业生涯发展通道单一

现阶段，中小型国有企业在员工职业生涯发展上的规划工作几乎没有正式开展。究其原因，一方面是基于企业性质，管理岗位往往是上级行政任命；另一方面，未建立非管理岗位的职业发展通道，普通员工如想获得职务提升，只能努力去挤屈指可数的管理岗位。endprint

由于员工职业生涯发展通道单一（见图1），造成较多不利于企业发展的负面结果，一是干部能上不能下，一般情况下如没有发生特殊的严重错误，被任命的管理者在一个岗位上会工作多年甚至直到职业生涯的末期；二是跨部门横向岗位发展的机会较少，造成员工的技能单一；三是员工出于自身发展考虑，导致有市场竞争力的员工流失，进一步加剧企业人力资源的不足。

以上这些现状，是目前中小型国有企业人力资源开发及员工发展状况的真实写照，由此可见，若不扭转以上状况，则企业难以形成有战斗力的专业化高素质人才队伍与强有力的企业核心竞争力。

3 问题产生的根源分析

3.1 人力资源工作缺乏“系统理论”思想的支撑

人力资源的相关模块有些被孤立地分开有些则是简单组合，各模块间没有形成内在有机的相互影响、相互协调、相互促进的系统。苗东升（2007）认为任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的[1]。以系统论观点来看待公司的人力资源开发，则人力资源开发就不是组织中的一个孤立的活动，它应是整个人力资源系统中的一部分，与人力资源的其他活动应相辅相成，故而人力资源工作缺乏“系统理论”思想是造成上述问题的根源之一。

3.2 对人力资源相关理论体系的精髓认识不到位

人力资源开发的相关理论从西方传入国内后，国内从20世纪90年代起逐渐发展，近年来发展较快，但中小型国企对人力资源相关理论体认知浮于表面，比如对人力资源开发、培训体系设计、员工职业生涯发展、胜任力等理论的精髓理解与应用不到位，也是造成前述问题发生的主要原因。

4 中小型国企人力资源开发及员工发展的问题的对策

第一，用系统论的思想构建人力资源管理职能，使各职能有机结合相互协调共同发展。曾宏林，曾国屏（2009）认为系统是由若干要素组成的具有一定新功能的有机整体，整体的性质和功能不等于各个要素的性质和功能的简单加和，系统中的各要素是相互作用联系起来的[2]。人力资源开发体系的培训开发与员工发展体系的职务晋升、岗位轮调以及薪酬管理体系等都有密切关系，三大体系间应相互作用相互制约，从人力资源系统整体来看，人力资源开发与员工发展间均具有传递信息、控制协调与系统优化的作用，推动着人力资源系统整体循环发展。具体来看，员工发展体系中各职务层级的员工在职务晋升、轮调等方面几乎都与培训有关，培训开发促进员工的职务升迁与岗位轮调，而员工发展又传递着培训开发的需求信息，员工升迁与岗位轮调传递着薪酬调整的信息。而且职务升迁与岗位调动，又与员工个人在公司内部的职业生涯发展相关联。培训开发推动员工发展，员工发展不断推动公司人力资源优化促进组织目标的实现。

第二，构建岗位胜任力模型，使员工甄选、培训与开发、职业发展计划制定更为全面科学合理。企业现有的人员晋升甄选方式相对固化而且存在因人设岗的情况，晋升条件与标准主要为学历、职称、思想政治素质、工作表现及司龄等较为外在的可直接界定的因素为主。以如此简单的方法进行人员选拔，有失全面性与严谨性。企业可以构建岗位胜任力模型与任职资格体系，使员工甄选、人力资源开发、职业发展计划等更科学合理。

国内学者黄勋敬（2007）认为胜任力要具有三个特征：

①与工作绩效密切相关，可以预测员工未来的工作业绩；

②与工作情景相关具有动态性；

③能区分优秀与普通业绩者。由此可见，“胜任力”具有未来工作业绩的预测性而且在动态的工作情景中也能区分绩优者与普通者。

胜任力模型的理论基础是“冰山模型”，漂浮在水面上的部分代表知识、技能等外显的胜任特征，此部分可以通过后天的培养达到岗位要求的标准。而水面下的部分则代表了社会角色、自我形象、特质和动机，这些相对稳定而内隐性强，但是这些特征则对于员工行为及表现起到了关键作用。

企业胜任力的模型构建方法有3种，战略导向法、行為事件访谈法、标杆研究法。可以结合所在企业人力资源管理工作实际情况，采用相应的方法建立岗位胜任力模型。模型建立后，员工晋升、关键岗位人员提拔调任、绩效考核评估、培训体系设计、员工发展计划等有标准有依据，人力资源开发与员工发展工作更科学、合理、完善，并且可以在后续的实践中不断修正完善岗位胜任力模型。

第三，结合职位评价，构建职业生涯发展双重路径。职业生涯发展路径是员工个人一系列的工作职位。员工个人选定职业发展方向后如何实现自己的职业目标，这时企业应有明确的员工职业生涯发展通道，员工根据自己的能力及素质选定发展的路线。

企业在建立职业生涯发展路径前，结合岗位胜任力模型首先完成各岗位的职位评价，评价可以依据本岗位的工作责任范围、工作强度、工作成果难易程度、工作风险性等进行评价，得出企业内各岗位的价值。

以道尔顿（Gene Dalton）和汤普森（Paul Thompson）的职业发展四阶段（成长依赖期、独立贡献期、指导授能期、策划领导期）为基础，构建职业生涯发展通道。对每一发展阶段的职业特点进行分析，在成长依赖期，主要是接受指导以适应本职工作；独立贡献期，能独立开展工作，较少监督与辅导，适应工作并与部门建立关系；指导授能期，以担任导师、上司与启蒙者的角色开展工作，并能代表组织与外界交往；策划领导期，为组织发展指明方向，支持辅导后备人才成为领导者，负责公司战略方向、引领公司业务经营发展、负责公司接班人培养计划。

结合中小型国有企业实际，本文提出构建管理及专业两个职业发展路径，在职业发展过程中员工可以在两个路径内有机互动。本模型的管理路径，主是指从事团队管理的行政职位，这类在岗人员更适合带领团队完成组织目标；专业路径是针对从事专业技术或在相关领域内有扎实专业知识且经验丰富的人员，为企业创新发展以及转型升级留住关键的专业型复合型人才。比例设置，是指占比该领域的员工人数，该比例需要进一步实证研究，比例具体可以结合职位评价进行取值。企业可以根据本企业实际情况以及行业特点，修正模型。

5 总结

本文对中小型国有企业人力资源开发与员工发展工作提出了一些对策建议，但由于受本人专业知识、经验不足的影响，本文所提出的模型还需要采用验证性分析的方法进一步分析验证，不可避免存在一些不足之处。员工职业生涯发展管理是知识化信息化时代人本管理的内在要求和反映，同时更是企业建设可持续发展的不可缺少的重要环节，需要引起企业的高度重视。

【参考文献】

【1】苗东升.系统科学大学讲稿[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

【2】曾宏林，曾国屏.系统论[M].北京：中国出版集团世界图书出版公司，2009.endprint