雷耀平

摘 要 信息系统集成项目是一项富有挑战性的IT任务，按照传统管理办法，无法对项目的进度和成本进行有效控制，本文结合项目管理中关于进度管理的科学理论，引入网络计划技术、关键链理论和挣值管理的思想，并应用到具体的系统集成项目实施中，对该项目的进度计划进行动态监控，对监控结果进行验证、分析和研究。

关键词 挣值管理；系统集成；项目；应用

中图分类号 TP2 文献标识码 A 文章编号 2095-6363（2017）16-0144-03

随着信息技术的快速发展，信息系统的集成应用成为各企业提升管控，避免信息孤岛、提升生产竞争力的必要措施，但因信息系统项目具有技术更新快、需求持续变化以及项目人员管理困难的问题，给实施相关的项目造成了一定的难度。传统的项目管理很少合理应用项目管理工具，导致工期加长、盲目赶工期、抢进度的情况会加剧项目成本的增加，最终导致项目失败。本文以某生产管理信息系统集成项目为研究对象，运用项目进度管理中的理论和技术深入剖析该项目存在的问题，建立工作分解结构、制定项目进度计划、运用进度控制理论，建立进度管理模型，重点利用挣值管理法对该项目的成本和进度实施动态监控，以期改进我公司对集成项目的管控办法，提高工程项目控制水平[1]。

1 系统集成项目进度的信息采集

在执行项目过程中，基础信息的采集是进行项目合理管控的基础，能及时获得准确的项目信息对制定合理的控制措施至关重要，一般我们可以采取两种办法采集相关信息。

1）作业状况表和甘特图。按项目计划规定内容要求各单位完善每日已经完成的工作量和资源配置使用情况，这样可以为项目进度管理人员提供与计划工作对比的依据，阶段性发现偏差，并能及时对项目产生的偏差进行分析，制定调整措施；进度控制人员及时制定作业状况表，标识项目的实际进展情况，用甘特图展示实际进度和计划之间的关系。

2）項目会议。项目计划中对项目会议的频次和内容有具体要求，在按周期和要求召开会议的同时还需要根据项目进度召开必要的碰头会，通过项目会议项目成员全面了解具体进度情况，准确掌握项目存在的问题和困难，也是项目内部沟通和交流的重要渠道。

2 项目进度监控

为能更有效的对系统集成项目进度实施管理，需进一步规范项目进度计划控制流程，由专人负责项目进度计划的跟踪与检查，及时测量项目实际进展情况、记录实际执行结果、并与计划进行比较、汇总各方面存在的问题、撰写进度分析和评估报告、做好资料收集和备案等工作、从而为项目进度控制和成本控制提供数据

支撑[2]。

里程碑是项目的重要节点，是项目阶段验收和检查的关键点，采取会议形式及时对里程碑阶段的工作进行总结、确认并采用偏差分析技术与原计划进行对比，如与计划相符则继续按原计划继续执行项目；如实际情况与原计划发生偏差，有延迟或超前的情况，应立即启动变更管理流程，按照预定的变更计划对现阶段工作进行更新或调整，采取适当措施与原计划保持一致。

总之，信息系统集成项目的实施，需要对实施过程进行严格的跟踪和控制，确保计划不偏离，成本不超标，适时采取措施对项目进度进行调整和更新，才能确保项目的如期完成。

3 挣值管理法的进度与成本控制

现有某生产管理信息系统集成项目，引入挣值管理法，对该项目的进度和成本进行研究讨论，该项目网络图如图1所示。

从以上网络图的各项任务中，选取任务1、3、6、7、8、9，也就是系统建设现状调研、用户需求调研、需求分析报告、系统设计、功能设计、数据库设计作为研究对象，全面阐述挣得管理法的应用效果。

4 集成项目基本参数

挣值管理法中，主要参数有3个，包括计划价值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV），此处，我们约定对项目成本和进度进行监测时间为每项任务最后一天结束的时刻。根据挣值管理法的3个基本参数的计算公式，结合项目计划工期和实际工期对照表及项目统计数据，计算出各检查点的计划价值、实际成本和挣值数据如表1所示[3]。

5 项目评价指标

项目挣值管理法有成本偏差（CV=EV-AC）、进度偏差（SV=EV-PV）、成本绩效指数（CPI=EV/AC）、进度绩效指数（SPI=EV/PV）四个评价指标。其中，成本偏差、进度偏差这两项指标可以直接表示项目成本与进度控制的绝对误差。成本绩效指数、进度绩效指数能够反映出项目成本、进度控制的相对误差。根据以上获得的各检查点的计划价值、实际成本和挣值数据，结合成本偏差、进度偏差、成本绩效指数和进度绩效指数计算公式，分别获得各检查点的评价指标如表2所示。

6 项目的预测变量

挣值管理法中，对于项目执行后期的时间和成本趋势预估，有2个参数来进行评价，即：完工费用预测（EAC）和完工时间预测（ETC），通过这两项指标的计算，可以提前掌握项目进度执行情况和成本的发展趋势，并为后期项目决策提供数据依据，以下是各检查点完工费用和完工时间预测结果如表3所示[4]。

通过挣值管理法的两个预测变量的计算，项目未完工情况下预计工期的平均值为184天，未完工情况下费用预测的平均值为3 771 629元，均高于预测总工期和预算总成本。

7 项目进度和成本控制分析

结合本项目，挣值管理法的计算过程是：先获得各检查点的基本参数，然后计算出各检查点的评价指标，进而获得未完工费用和完工时间两个预测变量，以此判断项目的进度和成本执行情况，通过数据对比，能直观判断项目的偏差情况，此方法是对项目进行合理控制的有效保障。

以上各检查点的进度绩效指数SPI值，只有任务6“需求分析报告”这个检查点的SPI值大于1，说明在该阶段项目进度与原按计划保持一致；而进度绩效指数SPI值小于1说明项目进度有拖延的情况，按照这个进度继续执行项目，到项目结束时工期会比计划工期多一天。总体来讲，该项目前期进度比计划迟缓，尤其是“用户需求调研”和“功能设计”两项任务，因为在前期对客户的需求认识不到位、不全面，对企业的实际流程掌握不清楚，导致客户的需求与实际开发结果脱节，系统集成结果不适应企业的实际情况，在项目后期导致项目出现返工，严重影响项目进度。为了纠正项目进度方面的偏差，项目组采取了一定的补救措施：引入高端人员参与项目、优化项目计划，对项目资源进行整合、并行相关工作等，最后虽然项目进度有所提前，但项目成本却增加了很多。

从成本绩效指数数据方面看，各检查点在项目初期的CPI值都小于1，说明成本超支，而成本偏差CV绝对值比较大，说明该阶段项目实际成本支出远大于计划成本，项目成本严重超支。同样，按此进度结合挣值计算方法对未完工部分的费用进行预测，可以判断项目整体费用会远高于预算总成本。主要原因是项目前期进度延迟，而为了赶工又增加了项目成本。在“功能设计”和“数据库设计”两个检查点的成本绩效指数CPI大于1，说明后来项目组在对成本控制方面采取的措施还是取得明显效果。

总之，挣值管理法在该系统集成项目中综合应用，使项目管理团队对该项目的进度计划和成本管理过程得以验证和优化，并可以及时发现项目实际进度与原计划的偏差情况，经过对偏差进行深入分析，采取针对性的措施进行纠偏，或规避或减少了项目进度和成本控制过程中的风险，实现提升工作效率，提高项目成功概率的目的。

参考文献

[1]王莉.对于项目管理方法——挣值法的推广[J].四川建筑，2010（2）：260-261.

[2]王双平.弱电智能化系统项目管理探索[J].科技传播，2010（9）.

[3]彭习兵.基于改进挣值法的工程项目三大目标控制研究[J].企业技术开发月刊，2010，29（4）：60.

[4]肖春华.工程项目的进度管理与控制[J].科技创新导报，2009（22）：18-19.endprint