许娜+赵娜娜

摘 要：本文主要研究了Zara的商业模式，包括设计流程、采购和生产流程、物流配送、销售流程四个方面，并以此为基础，分析了Zara取得成功的原因。作者希望通过对Zara公司商业模式的分析研究，能够为我国零售业的发展提供借鉴，促进我国零售业的发展，具备一定的研究意义。

关键词：Zara公司；商业模式；垂直一体化；成功原因

1 Zara商业模式研究

1.1 设计模式

Zara包含三条产品线：男装、女装和童装。每条产品线都有一个创作团队，包括设计师、采购人员和产品开发人员。创作团队会同时从事以下工作：设计新产品、改善现有产品和为下一个季度挑选面料和其他原材料。每季不同款式的时装都是由不同产品线的创作团队设计开发的。Zara能够在2-5周内设计并建立出新的产品线。设计团队会对符合大众市场的流行趋势详细的解读，设计师们根据流行趋势和顾客的评价反馈意见来进行产品的设计。这种方式避免了设计产品的盲目性，使产品更易被大众喜爱。

1.2 采购和生产模式

Zara的一些面料、原材料等来源于外部供应商和总部采购部门。采购活动一般从销售季前3-6个月开始，65%的面料会提前进行采购，剩下的则根据销售季的流行趋势来进行采购。Zara大约会采购一半未染色的面料，为了有更多的灵活性来应对销售季内的变化。Zara每季的商品是分批进行生产的，大约有15%-25%是提前3-6个月生产，50%-60%是销售季开始之前生产，其余部分的则在销售季随市场变化趋势进行生产。Zara大约有60%的产品选择自制；对于时尚感强的服装，一般选择先进行小批量生产；对价格较为敏感的商品则会选择外包给成本较低的厂家。

1.3 物流配送模式

Zara有集中物流配送系统，主要由4个配送中心组成，主配送中心位于西班牙的，占地约60万平方米，还有位于墨西哥、巴西、阿根廷的3个较小的配送中心来辅助主配送中心进行运输。在配送中心，为了提高交货速度，货物都是按时区进行排列，配送人员在发货时，都会对货物进行检查，然后进行运输。从配送中心接到订单到货物到达目的地，欧洲平均需要24小时，美洲和亚洲最多需要48小时。供应商会定期向4个仓库补充货物，然后由仓库给全球各Zara店进行一周2次货物补给，在销售季一周3次，保证商店能够不断推出新产品。

1.4 销售模式

Zara旨在，在主要地段的精致店面里以相对较低的价格，提供衣服和配饰的最新组合，由此吸引大量的回头客。Zara的主要销售策略包括：（1）新产品从设计到生产到进店大约只需2周。商店每3-4周服装就会焕然一新，更新速度快。（2）产品限量供应：新商品限量供应的和购买商品的短暂时机并没有导致顾客流失，反而刺激人们更频繁的光顾Zara。（3）Zara的服装价格比同一市场竞争对手的产品定价低。（4）Zara设有专门的部门负责店面的翻新和橱窗展示的设计，让Zara在全球有统一的、完美的形象。（5）Zara最有特点的策略是，零广告——Zara广告投入只占销售额的0.3%，与竞争对手的3%-4%相比，节约了大量成本。

2 Zara成功原因分析

Zara建立了一体化的供应链系统。Zara成功的主要原因正是源于对每个业务流程的全面控制管理，从设计到成品到运输。

2.1 从设计到投入市场时间短

Zara能够快速发现并抓住流行趋势实现生产。Zara从发现流行趋势到成品出现在商店只需30天，而大部分零售商则需要4-12个月。所以大部分零售商更习惯于在数月之前预测消费者需求并进行生产，而Zara则是根据消费者需求同步生产。其次，Zara拥有40%的生产设备可以自生产。在选择制造商时，Zara更注重生产速度而不是成本。生产速度快可以抓住潜在机会，减少销售损失。最后，Zara在物流方面投资较大，有较强的物流能力。与制造商的伙伴关系、对市场的熟悉度和强大的物流能力，加之同步的产品开发过程，使Zara实现从设计到投入市场只用极短的时间。

2.2 信息技术贯穿供应链

Zara的各个商店通过信息技术直接向总部产品中心报告销售数据和顾客的需求偏好，设计师们对这些信息进行评估，据此设计新产品图纸，并直接发送给工厂进行生产。Zara的商店经理直接用PDA查看最新款服装并根据顾客的需求下单订购。这种信息传递方式减少了供应链中存在的牛鞭效应。

信息技术在Zara业务中处于中心地位，增强了Zara的市场反应速度，包括：（1）Zara实时将销售数据录入数据库。设计师可以根据数据库中的信息，开发新产品或改善已有产品。（2）Zara将信息进行标准化管理，减少传统零售商产品设计和审批流程的时间，使之能够快速准确的完成设计。（3）通过信息技术对库存进行管理，这使得Zara随时掌握库存信息，而不用等待原材料的到来。（4）分拣装置每小时分拣超过60000件服装，自动化的配送设施能够确保每一个订单到达正确的目的地。

2.3 实行小批量多品种生产

Zara对每种款式实行小批量生产，这样不仅减少了某一款式的出现频率，还人为的创造了产品稀缺性，商品越稀缺就会变得越有价值。小批量生产的优势还有，如果某种服装款式销售情况不好，那么也不会积压大量库存在季末促销时进行处理。所以，Zara的促销商品只占总商品的18%，大约是竞争对手的一半。Zara总是有恰好有限数量的产品，不需要清仓处理。即使某种款式售罄，还有新款式即将上架，Zara能够为顾客提供更多的服装选择。

2.4 基于市场的定价策略

Zara基于市场制定价格。通常情况下，北欧市场定价比西班牙市场高40%，比欧洲其他市场高10%，比美洲高70%，比日本高100%。在西班牙以外的市场制定较高的价格意味着Zara在海外市场定位不同，尤其是在新兴市场。举例说明：在西班牙，Zara的定价标准是，能够使80%的居民支付的起，目标客户群有3500万到3600万。而在墨西哥，由于文化、经济原因，Zara将目标客户定位在较少的中高端客户，大约有1400万。由于不同市场的目标客户群不同，制定的市场价格自然不同。定价高低会影响商店的销售量和Zara的整体形象。例如，在南美，Zara是高端品牌形象，并强调欧洲制造。此外，除了一年2次典型的销售季期间，Zara是避免进行广告宣传和推广活动的。

Zara以垂直一体化为核心的供应链运作模式的成功，为国内广大服装企业提供了借鉴。实行一体化策略，縮短产品制造周期；小批量多品种制造，以避免同质化；采用信息技术以快速响应市场需求，从而提升市场竞争力。但我国服装企业在进行学习时，不要盲目模仿，要根据自身企业业务种类和范围，取其精华去其糟粕，发展具有本土化特色的商业模式。

参考文献：

[1] Jose M. Cabré Garcia. Zara and Benetton： Comparison of two businessmodels[D].Universitat Politècnica De Catalunya， 2010（28）

[2] 袁月.供应链视角下服装制造企业服务化转型模式——基于Zara的案例研究[J].中国商论，2015（34）：159-161endprint