刘翠珍

摘要：人力资源是一个单位事业发展的关键因素，而员工的激励机制是人力资源的重要内容之一。随着我国社会的快速发展和国人对儿童全面发展的重视，越来越多的校外教育机构出现在人们的生活中，校外教育行业也变得更加成熟。现代社会人们对于公办校外教育机构的关注和信任，使得校外教育机构需要在人力资源管理方面加强创新与掌控力度。只有建立和应用良好的激励机制，才能充分调动员工的积极性与主动性，本文结合河北省妇女儿童活动中心近几年开展的人力资源管理激励机制工作，来探析校外教育机构如何努力让每名员工都有出彩的舞台与机会，充分调动员工的积极性和创造性，挖掘其工作潜力，增强校外教育事业可持续发展能力。

关键词：校外教育机构人力资源管理 激励机制 员工

人力资源是我国经济社会发展的重要资源，也是一个单位事业发展的关键因素，激励机制作为人力资源的核心内容，其作用不可忽视。

所谓激励机制，就是在管理活动中根据人的心理变化，应用各种办法启动人的内在动力，激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标的同时实现自身的需要，并使他们的积极性和创造性永久保持和发扬下去。校外教育机构承担着培养儿童全面发展的重任，教育的现代化与校外教育承担的社会责任对其人力资源的管理与建设提出了更高地要求，即要有思想理论的创新与清晰的目标，又要有管用务实的工作方法与实施步骤。

本文在对当前校外教育行业人力资源管理中员工激励机制的对象与其必要性进行分析的基础上，对校外教育行业人力资源管理工作中构建激励机制进行了研究与探讨。

一、校外教育人力资源管理的对象与激励机制的必要性

校外教育机构主要是通过开展多种形式的活动对少年儿童实施教育，培养少年儿童的社会责任感、创新精神和实践能力。这一基本职能就要求我国的校外教育机构必须有专业的、灵活的人力资源管理激励机制，从而培养出一支精神饱满的、高素质的队伍。

目前校外教育机构的人员构成大都为：一是从学校教育转为校外教育；二是从高校毕业直接进入校外教育；三是政策性必须接受的军转干部等等，有相当大比例员工非教育界出身。就目前中国的高等教育、职业教育和继续教育来说，基本没有设立校外教育专業课程，所以校外教育的学习无系统性课程。而我国部分活动中心实际是由当地的活动中心、育儿基地或家庭教育培训指导中心等单位合并而成，非单纯性的一个法人机构，其员工身份也有编制内员工和单位招聘员工等身份。面对校外教育机构人力资源对象的复杂性以及其需求特点的不断变化，这要求校外教育机构人力资源管理能够以员工需求的差异性和发展特点为依据，树立“以人为本”的激励理念，运用多种激励机制，对激励机制的构建做出科学合理的构建与调整，激发员工的工作热情。

二、校外教育人力资源管理中激励机制存在的误区

目前，适应时代的发展和市场需求，校外教育机构的人力资源管理激励机制在不断变化，但是部分校外教育机构人力资源管理的激励机制仍存在以下观念误区：一是激励机制忽视激励对象，难以激发激励对象的积极性；二是激励机制缺乏科学性、针对性、长期性；三是激励形式单一。“管理的深处是激励”激励机制的运用是事业发展的一个重要因素。只有建立和应用有效的激励机制，才能使员工从“要我做”转化为积极的“我要做”，一个单位才能长久发展。

校外教育机构变革的核心内容之一就是人力资资源管理的变革，其目标就是要一改以往只注重整体目标不注重各层次需要，只注重物质激励不注重精神激励，只注重激励机制目标不注重激励措施的模式，向以人为本、差别激励、自我激励、文化激励为中心，充分调动员工积极性的激励管理模式进行转变。

三、以人为本，建立多维交叉员工激励体系

习近平总书记曾经提出，国家的强盛，归根结底必须依靠人才，而对于校外教育机构而言，其发展也必须依靠人才，要用好用活人才，建立更为灵活的人才管理激励机制，从而才能构建有效的管理系统，推动单位良性发展。

1.提升激励机制理念，确立“以人为本”激励机制。

树立“以人为本”的激励机制，真正做到关心员工、尊重员工，创造各种条件，促使员工的全面发展。要通过对不同类型员工的分析，全面了解员工的需求和工作质量，不断根据情况的改变制定出相应的激励政策。要在广泛征求员工意见的基础上出台一套科学合理的、公平透明的、行之有效的激励机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。

近几年，河北省妇女儿童活动中心（以下简称“活动中心”）逐步完善实施各部门的年度目标管理评估体系，针对不同性质的部门制定不同的考核标准。一线部门在注重培训数量和质量的同时，兼顾公益活动开展的社会成效；后勤部门注重提供后勤服务的质量和员工对其服务的满意度，能够加以量化的指标予以量化，定性指标也用分值考核。同时成立了由各不同性质部门组成的考核领导小组，对各部门进行量化考核。初步形成了规范化的人力资源管理机制，调动了员工的积极性。

2.考虑员工的个体化差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性。在制定激励机制时一定要考虑到个体差异，每个员工的思想、学识、经验、岗位不同，千差万别，员工激励机制也要正视个性差异，区别对待。

目前，活动中心有员工37名，一是按照年龄构成而言，其中50后1名、60后2名、70后15名、80后13名、90后6名，年轻的员工充满工作激情，自主意识比较强，而相对来说中年员工比较安于现状，因此在开展主题性较强的儿童活动时，一般由中年员工确定活动主题，而由年轻员工具体实施策划，以将当下思想潮流融入活动中，最后根据活动成效的评估来确定不同的激励方法；二是按照员工工作岗位而言，活动中心领导3名，中层干部12名，一般员工22名，管理人员和一般员工之间的需求、工作技巧不同，在制定激励机制时一定要充分考虑员工的工作岗位差异，这样才能收到最大的激励效果；三是按照员工身份而言，在编人员16，聘用员工21名。在编人员的晋升意识一般比较强烈，而聘用人员更注重物质利益报酬的多少。活动中心充分打破身份框架，将优秀的聘用员工放到中层岗位锻炼，同时根据实际情况，调整聘用人员工资。

3.培养员工自我激励能力，将自我发展与组织发展相结合

要唤起员工自我激励的意识，让其认识到组织给了自己发展的空间，员工在承担工作责任的同时，也承担自我发展的责任。让员工有权处理自己业务范围内的事情，同时要授予他们与其职责相适宜的决策权和行动权，这样，员工就会带着责任感地去工作，也会在工作中不断提高、激励自己。

单位内部建立全方位的沟通激励机制，形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制，员工就会产生被信任和被尊重的感觉，意识到管理层乐于倾听他们的意见，他们所做的一切都在被关注，从而增强管理者和员工之间的相互尊重和感情交流。近几年活动中心利用群众路线教育实践活动等主题性活动，开展多层次的“见面谈心”活动；同时集思广益，群策群力，开展全体员工参与的中心发展意见征集活动，对征集到的意见逐条梳理讨论，落到实处，深入挖掘影响中心发展的问题。广大员工通过参与管理，使其个人利益和中心整体利益紧密结合起来，能够共同为单位的发展而奋斗。

4.创造宽松的工作环境，用组织文化提高员工凝聚力。

文化激励是是人力资源管理中一个重要的激励机制，组织文化是无形的，但其激励作用是巨大的。只有组织文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把组织的目标当成自己的奋斗目标。

要为员工创造宽松环境的内容，员工要成长、发展和自我实现，都需要一个健康和谐的工作环境和积极向上的组织文化氛围。为了更好地激励员工，要努力建立公正公平、自由和谐、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅的文化氛围。活动中心于2014年设计问卷对全体员工进行了岗位满意度调查，深入了解员工个人能力与岗位的匹配度，工作量分配的合理性，给每位员工一个适合的工作空间，充分发挥每名员工的能动性。

為员工提供培训教育和学习深造的机会，将短期专职培训和长期业余培训相结合，让员工不断用新知识武装自己的头脑。近几年，活动中心组织了各种员工素质提升培训教育活动，日常工作中教育员工要学会善于总结自己的阶段性工作，发现不足及时改进。同时利用请进来与走出去相结合，学习其他校外教育机构先进的管理模式与教育理念。通过全方位的培训，使员工的知识技能得到更新，创新能力显著提高。

关心员工生活，实事求是地帮助员工解决生活中的困难，解决其后顾之忧，使员工真正热爱组织，忠于组织，为组织的发展尽心尽力。针对活动中心部分员工家庭困难，中心工会、妇委会等组织积极组织慰问活动。

总之，校外教育机构人力资源管理激励机制的建立和完善，关键要以人为本，建立起多维交叉的员工激励体系。管理是科学，更是一门艺术，一定要重视对员工的激励，根据员工的各种需求，采用物质激励和精神激励相结合的种种措施，改善员工的工作质量和生活质量，以提高其满意度，真正建立起适应时代特点、单位实际和员工需求的全面的激励体系，使校外教育机构在我国的教育现代化进程中起到强大的推动作用。

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