郭苏妍

李汉所在的西门子医疗公司最近正在发生一些变化。过去，市场营销人员只需要拿出产品推介书，给医院或经销商一个报价，就能卖掉公司的医疗器械，如今，这种销售模式正在被打破。

“医院需要更复合式的解决方案，而不是单个产品，那我就要去说服公司其他部门，首先在公司内部结成合作伙伴。”西门子医疗大中华区实验室诊断系统市场总监李汉说。

从销售标准化的产品到提供定制方案，需要西门子医疗梳理内部的各个业务部门，确定新的工作流程。李汉花了很多时间梳理内部关系，把“体内诊断”与“体外诊断”的市场部、财务部、销售部以及总部服务部等部门串联在一起，以项目为中心展开工作。为此他开始学习财务、服务方案等领域的知识。

李汉认为，“全栖发展”能够让公司人避免在行业变化时第一个被淘汰。他把自己当成一个公司在经营—相对于个人品牌，他更在乎自己的能力结构、工作模式和能产出什么工作成果。

加入西门子医疗之前，李汉在迈瑞医疗负责欧洲、俄罗斯等海外市场的销售工作。那时他曾跟另一名新人同事被派驻到埃及开罗。为了在一个完全陌生的国家找到经销商，他们参加了一个展会。看似艰难的工作其实比想象中进展得顺利，外国人的样貌很快帮他们吸引了一些注意力。

到了2010年加入西门子医疗的时候，事情就没那么顺利了。虽然已经有3年工作经验，李汉却迎来了职业生涯中最痛苦的半年。

在西门子的新工作要求他把工作内容从对接海外经销商和专家，转变为对接国内市场。这意味着他过去在海外的资源积累几乎无法帮助他在新公司开展工作，而国内外市场的工作方式也并不相同—国内可没什么经销商会对同样是华人面孔的销售人员天然感兴趣。

“优势尽失”之后，李汉从零开始思考自己在新公司的定位。“许多人在尚未完全了解自己所处的团队和公司时就选择退出，但我觉得只有无法继续在一家公司学到新东西了，才是离开的时候。”李汉说。

李汉很清楚，对刚进入一家公司的新人来说，职业发展需要来自上司的信任。在尚且不清楚作为新人可以在什么地方对公司产生贡献时，一个笨方法是什么活都接，而不要被动地等直属上司安排工作。他通过这种方式，在短时间内迅速搞清了公司的运作模式，同时获得了跟不同部门同事打交道的机会。“如果你留下能够给对方带来帮助的印象，就会建立起信任感。同时，你也会有更多的机会搞清楚这家公司能为你所用的地方在哪里，并且停止战战兢兢，获得安全感。”他说。

在公司经营法则中，重复犯错误意味着成本的损耗以及收益的降低。李汉同样要求自己同一个错误不能犯两次。他曾经在一场定于8点30分的会议开始之后3分钟才进入会议室，但之后，他再没迟到过第二次。

现在，李汉保持着平均每个月办一场展会的频率。他迄今为止操作过的展会已经超过100场，自己也从一名执行者转变成了展会的策划者，成为公司最年轻的市场总监。

C=CBNweekly L=Li Han

C： 你如何理解一份完美的工作？

L： 每个时期因为需求不同，对完美的定义也会不一样。刚参加工作的时候，我需要你给我一个能够用到我的專长的机会。现在我需要一个认识外部世界的机会、跟最优秀的人认识和接触的机会。好工作会给出有挑战性的任务。

C： 如何对抗工作或行业本身的枯燥？

L： 工作确实有很多时候是不停地重复，这时候我会去想一些新办法来调剂。例如其他技术公司发布了什么新东西，我就会想是不是也能放在医疗行业里试一下。另外，我有夜跑的习惯。

C： 变得“全栖”这件事情在职场中有多重要？

L： 这会为你创造很多可能性。做第一份工作时我非常抗拒销售类的岗位，但后来我发现其实身边有非常多优秀的销售。他们通常是严于律己的人，精通谈判艺术，他们不光要懂产品，还需要知道方方面面的事。所以现在我改变了看法，新机会来的时候我就会去接受它，而不是像刚开始那样拒绝它。