摘 要：所谓绩效考核，是指企业定期对员工的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。这种制度在现代企业人力资源管理中发挥着越来越重要的作用，它不仅可以反映员工的个人能力，更为重要的是通过评估过程可以为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据。本文将通过研究绩效考核在理论层面的依据，以及现代企业主要的绩效考核制度，探求绩效考核在现代企业管理中作用。

关键词：绩效考核；人力资源；现代；企业管理方式

一、绩效考核的理论依据

（一）期望理论

这一理论由美国心理学家V·弗鲁姆在20世纪60年代中期提出。期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人会采取特定的行动。

以聯想为例，联想的薪酬的计算标准是用按标准评估确定的个人工资级别，乘以部门业绩系数，再乘以个人业绩考评表现系数，最后加减其他奖励和扣款。个人工资级别的确定包括两方面：联想采用世界著名的CRG平衡体系对员工的职位、能力价值进行量化评估，并参照人才的市场竞争环境状况，以此确定联想的岗位级别工资；还有个人定级指处在某个岗位的员工的工资定级。个人绩效考评表现系数由直接上级和考核小组根据员工的业绩表现，确定其绩效考评。部门业绩系数根据部门的不同特点确定不同权重，考虑财务、市场等指标，确定考核系数。采用KPI指标来考核员工绩效，以此确定奖金数额，奖励包括公司表彰奖、部门表彰奖。

现在联想由产品型向服务型转变，考核和激励方式也要做出相应调整。在为IT服务员工确定薪酬时，首先就要调整市场比较的对象，考核时间也不能像以往那样按照季度进行，而是按照项目周期开展，并把能力素质设计成若干纬度进行综合考评。随着公司战略转型的进一步深入，联想还会不断地运用一些先进的工具来帮助这个体系不断优化，使它更公平、更合理、更有效。联想完备的绩效考核制度和与其相适应的薪酬结构极大的调动了员工的工作积极性，也为联想的长足发展奠定了基础。

（二）公平理论

公平理论又称为“社会比较理论”，由美国心理学家亚当斯在其1965年发表的《社会交换中的不公平》一书中提出。其基本内容是：一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其所得报酬绝对值的影响，更重要的是还受到相对报酬多少的影响。每个人都会把自己所得的报酬与付出的劳动之间的比率同其他人的比率进行社会比较，根据比较的结果增减自己付出的努力或投入的代价，来取得他们所认为的公平与平衡。

以合肥美菱集团为例，美菱集团员工实际工资收入与员工个人绩效和所在部门绩效挂钩。对根据岗位等级确定的工资标准，合肥美菱将其40%作为固定工资，以保证员工的基本生活，而另外的60%则作为浮动工资，其中，30%与员工个人的工作绩效挂钩，另30%与员工所在部门的工作绩效挂钩，以此来进一步增强工资的激励功能。

此外，工资政策及员工收入的高度透明化。合肥美菱在分配制度的设计与改革过程中始终坚持民主原则，无论是岗位等级的评定，还是绩效考核目标的设置，都吸纳能代表各部门、熟悉企业情况且为人认真正直的员工参与，都形成明文公示的操作方案或对照标准，从而实现了工资政策的高度透明化。现在，合肥美菱的每个员工到了月底都能自己算出本月的工资收入。同样，工资政策的透明化带来了工资收入的透明化。但这种透明化并没有在合肥美菱员工的心中造成不公平感，反而激发起员工相互之间算绩效、比贡献的热情。

二、现代企业主要的绩效考核制度

在上述理论的指导下，现代企业逐步建立起了完善的绩效考核制度，主要包括考核内容和方式。各企业建立起的绩效考核制度多有不同，这里介绍较为普遍的内容和方式。

以神东设计公司制定实行的《绩效考核实施细则》为例：

（一）考核内容

1、助理级及以上领导

（1）助理级及以上领导的五型企业绩效定量考核项目包括（60%）：劳动纪律（10分）、工作督办（10分）、核心业务（40分）、协调服务（20分）、学习培训（20分）、加（减）分项等。

（2）助理级及以上领导的综合表现考核项目包括（40%）：月度考勤（50分）、履职表现（50分），其中履职表现包括工作态度（30%）、工作能力（30%）、工作质量（40%）。

2、科室

科室的考核项目包括：定量绩效考核（50%）、定性工作量考核（50%）和加（减）分项，其中定量绩效考核包括：劳动纪律（10分）、工作督办（10分）、学习培训（10分）、核心业务（50分）、党政工作（10分）、本质安全（10分）；定性工作量考核包括：工作任务量（70分）、工作完成情况（30分）。

3、科室人员

科室人员绩效考核项目包括工作任务、工作质量、工作能力、工作态度等。业务科室主任及非业务科室各岗位按考核项目进行打分；业务科室副职工作任务量由计算、考核得出，业务科室一般人员（设计专家除外）工作任务量由科室计算得出，其他绩效考核项目按考核范围进行考核打分。

业务科室科室主任根据公司统一的考核办法进行考核打分。业务科室副职由工作任务量、绩效考核两部分组成，其中工作任务量占50分，由计算和考核两项组成：工作任务量计算占35分，考核占15分（由分管领导科室主任进行考核，权重平均分配），绩效考核得分占50分。业务科室一般人员（设计专家除外）考核内容由工作量计算得分和绩效考核得分两部分组成，其中工作量计算得分占50分，绩效考核得分占50分。

非业务科室各岗位统一按考核办法进行考核打分。

（1）设计专家：以确定的科室关键绩效指标和岗位说明书为依据，侧重于完成的工作质量、工作能力、工作态度等方面的考核。

（2）科室管理人员：以确定的科室关键绩效指标和岗位说明书为依据，侧重于完成的工作任务量、工作质量、工作能力、工作态度、团队建设等方面的考核。

（3）一般人员：以确定的科室关键绩效指标和岗位说明书为依据，侧重于完成的工作任务量、工作质量、工作能力、工作态度、协作配合等方面的考核。

一般来说，员工绩效考核内容主要包括以下几个方面。

（1）态度考评

态度考评首先要考核其纪律性与责任心，这是成为一名合格员工的基本条件。如按时上班、遵守规章制度、工作认真负责等。其次是主动性与积极性，这一点对于管理阶层尤为重要，不仅应当自觉遵守纪律起到带头作用，更重要的是，管理阶层的积极性对于员工的鼓励作用尤为明显。

（2）能力考核

能力考核主要包括基本能力和经验能力。基本能力是指那些完成工作任务所需的一些共同的能力素质。如知识、技能、体力、文字表达、沟通协调等。就目前现代企业的绩效考核制度来说，如何对企业员工的个人能力进行全方位的考核依旧是绩效考核内容优化的一大难题，同时也是目标。

（3）业绩考核

业绩考核一般包括可量化的绩效成果和可衡量的个人能力成果。对于业务科室及其工作人员的业绩考核以可量化的业绩成果为主，对于非业务科室及工作人员和助理级以上领导的业绩考核则以可衡量的个人能力成果为主。一般来说，企业内不同类别的工作其考核要素应有所区别，如开发类工作重点考核项目进度与质量、营销类工作重点考核销售额及市场潜力、专业类工作重点考核目标的达成情况和事务类工作重点考核日常工作的数量和质量等。

（二）考核的形式

1、设计专家

由设计公司绩效管理领导小组成员、所在科室的科室管理人员负责对设计专家进行绩效考核打分。各考评人权重设置分别为：绩效管理领导小组权重为60%（绩效管理小組组长权重占20%，分管领导权重占20%，小组其他成员占20%）、科室主任考核权重为25%，科室副职考核权重为15%（权重平均分配）。

2、科室主任

由设计公司绩效管理领导小组成员、本科室其他人员负责对本科室主任进行绩效考核打分。各考评人权重设置分别为：绩效管理领导小组考核权重为60%（绩效管理小组组长权重占20%、分管领导权重占15%、小组其他成员占25%），本科室其他人员考核权重为40%（权重平均分配）。（本科室其他人员平均权重不超过15%，超出的部分平均分配到绩效管理小组组长与分管领导的权重中。）

科室主任绩效考核最终得分=绩效考核原始得分×（科室得分÷科室管理人员原始得分平均值）。

若科室管理人员为1人时，科室主任绩效考核最终得分=绩效考核原始得分×（科室得分÷科室全部人员原始得分平均值）。

3、科室副职

由设计公司绩效考核领导小组、本科室主任、科室一般人员负责对本科室副职进行绩效考核打分。各考评人权重设置分别为：绩效考核领导小组权重为40%（绩效管理小组组长权重占10%、分管领导权重占15%、小组其他成员占15%），科室主任考核权重为30%，一般人员权重为30%（权重平均分配）。（科室一般人员平均权重不超过10%，超出的部分平均分配到分管领导与科室主任的权重中。）

科室副职绩效考核最终得分=绩效考核原始得分×（科室得分÷科室管理人员原始得分平均值）。

若只有1名副职管理人员时，科室副职绩效考核最终得分=绩效考核原始得分×（科室得分÷科室全部人员原始得分平均值）。

4、一般人员

由本科室分管领导、本科室管理人员、本科室其他人员对本科室一般人员进行绩效考核打分。各考评人权重设置分别为：本科室分管领导、本科室管理人员考核权重为70%（其中：科室管理人员及设计专家为三人及以上的权重比例设置为分管领导占10%，科室主任占30%，本科室设计专家及副职共占30%；科室管理人员及设计专家为二人的权重比例设置为分管领导占15%，科室主任占40%，本科室设计专家及副职共占15%（权重平均分配）；科室管理人员为一人的权重比例设置为分管领导占20%，科室主任占50%），一般人员互评权重为30%（权重平均分配）。（科室一般人员平均权重不超过10%，超出的部分平均分配到科室主任与科室副主任的权重中。）

一般人员绩效考核最终得分=绩效考核原始得分×（科室得分÷科室一般人员原始得分平均值）。

若科室一般人员只有1人参与绩效考核时，一般人员绩效考核最终得分=绩效考核原始得分×（科室得分÷科室全部人员原始得分平均值）。

按照企业内岗位性质的不同，可以分为可标准化作业岗位和非标准化作业岗位。如：操作岗位为可标准化作业岗位，那么部门经理属于非标准化作业岗位。对可标准化的可以制定生产标准等，这里不做过多阐述。但是对于无法标准化的，一般采用下列方式考核。

（1）自我考核

企业员工根据企业的要求对自己的工作情况进行考核。这种考核方式存在一定的弊端，在很大的情况下，个人不能客观的评价自己的能力。但这种方式有利于被考评者自觉地培养和提高自己的政治素质、业务水平和管理能力，增强工作的责任感。

（2）上级考核

这是比较常见的一种考核方式，由员工的直接上级对员工的工作情况进行评价。一般来说，上级在工作中与员工有较多的接触，对其工作能力和工作情况都有较为深入的了解，因而这也属于比较合理的一种考核方式。但其依旧存在一定的弊端，比如上级考核中不免带有一定的主观色彩。

（3）同事考核

即与被考核者一起工作的同事进行考核。由于工作关系，同事之间对于彼此的工作能力都有深入的了解。因此同事考核的结果也是较为可信的。这种考核的最主要的形式就是小组评议。

（4）下级考核

这种考核方式一般针对企业的管理阶层，下级工作者一般更为熟悉被考核者的领导作风、领导方式，因而评价应当是比较准确的。

以上四种考核方式各有优点，但也有不足之处。在具体的考核工作中，最好的办法就是采取多种评价方式，从不同的角度进行全方位的考核，应避免以偏概全。

三、绩效考核在现代企业人力资源管理中的作用

绩效考核既有心理学、社会学在理论上的支持，同时其在自身的逐步发展中形成的主要考核内容和考核方式也在现代企业人力资源资源当中发挥着重要的作用。科学、合理、高效的绩效考核在现代企业人力资源管理中发挥着极为重要的作用，概括起来，主要有以下三点。

（一）为最佳决策提供了参考依据

员工考核的首要目标是为企业目标的实现提供支持，通过考核，管理者及其下属能够在制定下期计划过程中纠正偏差，减少工作失误，为最佳决策提供重要的行动支持。这点在现代企业绩效考核制度上便可见一斑。无论在考核内容上还是考核形式上，都力求与企业发展目标相统一，力求达到企业战略调整上的最佳决策。

（二）极大的激发员工的工作积极性

绩效考核最为本质的目的，就是激发员工的工作积极性。期望理论和公平理论恰恰说明了这一点。员工是一个企业发展进步的最大推动力，通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。联想集团与美菱集团的成功之处就于将员工的工作积极性充分调动，将员工的个人目标与企业的发展目标相统一。

（三）为相关人事调整提供依据

从现代企业绩效考核制度的形式和内容来看，绩效考核在一定程度上反应了一个人在工作上的全方位的能力。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，从而决定员工职务的调整。

随着企业的进步和发展，新的绩效考核程序和方法不断涌现，使绩效管理的活动更加充满活力，在提升员工综合素质，促进生产率提高等方面发挥着越来越重要的作用。如何更好的使绩效考核在人力资源管理中发挥积极的作用，也将成为现代企业管理的重要研究对象。绩效考核是科学的、合理的、先进的企业管理制度，它的完善与发展将对现代企业发展起到更加多元化的、全方位的作用。

参考文献：

[1]田泽勇.《管理学—原理与技能》[M]：立信会计出版社.2012，8.

[2]周劲波.《管理学案例研究》[M]：中南大学出版社.2012，12.

[3]解析企业人力资源管理的成本控制途径[J].郭颖.企业改革与管理.2017（06）.

作者簡介：雷永平（1973-），男，内蒙古伊金霍洛旗人，经济师，企业管理专业，毕业于北京煤炭管理干部学院，现任神东煤炭集团设计公司经理助理。